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O que é Daily Scrum, como implementar e guia de boas práticas.

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A Daily Scrum é, basicamente, uma reunião diária, que deve durar não mais que 15 minutos.
Essa conversa visa entender sobre o que já foi feito, o que precisa ser colocado em prática naquele dia e identificar gargalos que estejam impossibilitando o andamento dos processos.
Além de alinhar os pontos da Sprint, a Daily Scrum é importante porque mantém a comunicação constante entre a equipe. Ou seja, mantém todos cientes do rendimento e da conclusão das etapas do trabalho.

Além disso, garante que a equipe esteja sempre engajada a encontrar soluções colaborativas para realizar possíveis ajustes no planejamento.

O coração do Scrum: Inspeção e adaptação na Daily Scrum
O time Scrum de desenvolvimento usa a Daily para inspecionar o avanço da Sprint e buscar os incrementos necessários para que a equipe consiga atingir as metas definidas no Sprint Backlog, é nesta reunião que o time consegue se auto organizar de forma mais produtiva.
Conforme resumiu a Scrum.org a Daily Scrum melhora a comunicação, elimina a necessidade de outras reuniões, identifica e permite a correção imediata dos impedimentos para o desenvolvimento da sprint, destaca e promove a tomada rápida de decisão e melhora o nível de conhecimento da equipe.
A Daily Scrum é basicamente a chave para a inspeção e a adaptação como Cultura Ágil.

Quem participa da Daily Scrum?
Toda a equipe de desenvolvimento da Sprint deve participar da Daily Scrum, sendo altamente desejável que o Product Owner (PO) e o Scrum Master (SM) participem também. É importante que o Scrum Master exerça seu papel de evangelizador da cultura ágil na organização mas que abra espaço para o próprio time conduzir a reunião de Daily Scrum, focando sempre em oferecer autonomia para o time. Então, caso o SM não esteja presente na Daily o time consegue conduzir tranquilamente.

As 3 principais perguntas do Daily Scrum
Ter em mente as três principais perguntas para a realização da Daily Scrum garante, então, a organização e a agilidade que todos almejam ao implementar a metodologia do Scrum.

Sendo assim, veja as três questões que permitem que todos os membros e o líder de equipe estejam iniciando o dia pelo mesmo ponto de partida:

O que você fez ontem?

Essa pergunta é uma das principais métricas de realização de tarefas que uma equipe pode ter durante a reunião. Saber o que e o quanto a outra pessoa fez no dia anterior é primordial para entender qual o tamanho do próximo passo que será dado por ela.

Se um membro da equipe não conseguiu realizar muitas tarefas das que estavam programadas para o dia anterior, é sinal de que algum problema está em seu caminho. Essa situação precisa ser resolvida com urgência (embora não durante a reunião) – direcionamento para a terceira pergunta do Daily Scrum. Da mesma forma, se esse cenário for real, isso determina que ele não estará apto a realizar as tarefas que havia programado para o dia vigente. Ou seja, ele precisará reorganizar e rever as prioridades daquele dia de Sprint.

O que você fará hoje?

Passada a primeira pergunta, agora é necessário que os membros respondam o que será feito naquele dia. Tão importante quanto a pergunta anterior, esta mede o senso de urgência das tarefas e permite que os membros estejam cientes da responsabilidade direcionada a cada um.

Existe/existiu algum impedimento no seu caminho?

É extremamente necessário entender quais são as dificuldades da realização das tarefas. Nesse caso, é importante que os membros sejam francos uns com os outros. Os impedimentos no caminho de um Sprint podem ser vários, inclusive, podem ser impedimentos pessoais. Infelizmente, nem todos os dias são os dias em que estamos incrivelmente motivados. Além disso, pode acontecer de algum membro da equipe estar com dificuldades no desenvolvimento de alguma tarefa por falta de capacitação adequada.

Nesse caso, vale a pena insistir na pergunta caso desconfie de algo parecido. As organizações precisam estar cientes das necessidades de treinamento de seus colaboradores para que toda a equipe esteja orientada e direcionada a encontrar soluções ágeis para que o processo não pare no meio do caminho.

A partir da franqueza dos impedimentos a equipe busca o apoio e a colaboração entre si para que progresso da Sprint não seja prejudicado. Jeff Sutherland cita no livro dele “Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo” que a reunião diária não deve ser somente um relatório individual “Fiz isso e fiz aquilo” e a compara com uma abordagem de jogo de Rugby, em que os atletas se reúnem e um diz “Estou tendo dificuldades com aquele defensor” e o outro diz “Deixa comigo, vou abrir espaço para você”. A principal ideia é afastar a passividade, um membro do Time Scrum pode achar que uma atividade vai levar um dia inteiro e o outro membro consegue ensiná-lo um caminho que demora apenas uma hora.

Para entendermos de uma vez o objetivo da Daily Scrum, existe um acrônimo em inglês que resume os principais progressos que esperamos ter com a Daily Scrum:

GIFTS (Good Start, Improvement, Focus, Team, Status)

G – Good Start:
A Daily Scrum é uma prática que pode ser um rito para começar o seu dia, isso tem alguns pontos que podem afetar negativamente a produtividade da sua equipe, mas que sendo bem estruturados transformam-se em uma boa rotina para o início do seu dia!

I – Improvement:
Conforme falamos sobre a adaptação e a cultura de encontrar soluções rápidas para os desafios, a Daily influencia diretamente na melhoria contínua.

F – Focus:
É importante que toda a equipe tenha consciência sobre qual o foco da Sprint Backlog e não se perca com demais atividades que não forneçam o progresso necessário.

T – Team:
Com times auto-organizáveis a Daily estimula o senso de equipe e promove o entendimento de todos sobre a Sprint.

S – Status:
Há um mito que a Daily Scrum é basicamente uma reunião de atualização de status. Em uma reunião de status, os participantes fornecem uma atualização sobre o andamento de suas tarefas para outras pessoas).

Porém, a Scrum.org publicou um artigo derrubando este mito, dizendo que apesar da Daily Scrum também atualizar o status das ações da Sprint, o objetivo vai muito além, conforme pudemos ver inclusive neste acrônimo.

Fonte: Adaptado de https://www.ieepeducacao.com.br/daily-scrum/?fbclid=IwAR12PN87t-c-jqv_Sw_S7ZmlrOyZOqdpjdjcsXfL91BVoiqCbGWPxEmE7KU

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O que é KANBAN e como ele pode ajudar?

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Sabe aqueles grandes painéis repletos de post-its de todas as cores? Sim, o famoso sistema que ainda é o método de organização favorito de muitos de nós. Esses boards com blocos de notas coláveis podem parecer arcaicos ou ultrapassados, mas ainda são muito utilizados na organização pessoal e até em grandes projetos. Isso acontece porque existe uma importante metodologia por trás de tudo isso. Saiba agora o que é kanban.

Imagem-rr-board-explicativa-1024x526.pngO que é kanban? De onde vem?

Como você já deve ter notado, o nome é de origem oriental. Mais especificamente japonesa, pois foi na Terra do Sol Nascente que a prática teve origem. Aconteceu nos anos 60, na fábrica da montadora Toyota – que passava por um momento crítico. Em meio à falta de recursos e diante da necessidade de se modernizar para acompanhar as mudanças do mercado, a empresa precisava mudar sua metodologia de gestão e procurar por uma gestão por resultados.

Era preciso agir rápido e urgentemente para criar um novo sistema de manufatura. Assim, inspirados pelo livro Today and Tomorrow, de Henry Ford, os gestores da Toyota desenvolveram duas metodologias. Uma foi o JIT (Just In time), um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata.

O outro foi justamente o kanban, que nasceu inspirado no sistema de organização e funcionamento dos supermercados americanos, ao recolocar mercadorias nas prateleiras a partir do momento em que elas eram vendidas.

O termo significa “tabuleiro”, e o sistema propõe a utilização de cartões (os famosos post-its ou até hoje em dia cards em uma visualização online) em um quadro para indicar e acompanhar, de maneira visual, prática e utilizando poucos recursos, o andamento dos fluxos de produção nas empresas.
Conheça o RR-Board®: uma versão inovadora do kanban tradicional no Runrun.it. Com ele, você tem um panorama dinâmico de acordo com os projetos, o volume de tarefas, as estimativas de entrega e a lista de prioridades das pessoas.

Um exemplo sempre ajuda

Claro. Imagine que você instale, na sua empresa, um grande quadro dividido ao meio. Em um lado, ficam as tarefas que precisam ser executadas o que pode ser chamado de “Backlog”. E, no o outro, as etapas de execução (“em andamento” e “entregue”). Os nomes é você que escolhe de acordo com seus processos internos.

De acordo com o kanban, conforme as tarefas são desempenhadas, o cartão ou o post-it é colocado no campo correspondente ao status da tarefa. Simples, não é? Você provavelmente já pratica o kanban sem saber.

Funciona de verdade?

Na Toyota em dificuldade, a visualidade do kanban facilitou muito o trabalho das equipes de produção e montagem. Porque o sistema melhorou a comunicação entre os colaboradores, bem como o entendimento de quais peças precisavam ser repostas e quando. A padronização também foi auxiliada pelo sistema, assim como a redução de desperdícios.

“Mas isso foi nos anos 60”, você pode dizer. De fato, eram outros tempos. Hoje, temos uma infinidade de ferramentas muito mais modernas, até mesmo as adaptações do kanban para as plataformas online. Há também quem faça esse tipo de gestão por e-mail. Mas, responda rápido: assumindo que sua caixa de e-mails esteja lotada, quanto tempo você perde localizando informações de atualizações de status sobre o andamento de projetos?

Certamente é mais fácil e prático substituir a enorme quantidade de e-mails, planilhas e listas de pendências por um quadro, em que apenas a mudança da coluna ou de cor do card aponte o status da tarefa para toda a equipe.

Tem a ver com gestão à vista, então?

Exatamente, ainda que de forma simplificada. Porque, uma vez que a gestão à vista é um modelo que possibilita que os principais itens de controle estejam ao alcance de toda a equipe, o kanban propicia exatamente isso.

Tem a ver, também, com gestão de processos e com a metodologia ágil, que tem como um de seus princípios “processos ágeis promovem um ambiente sustentável” e entregas contínuas. Além disso, o kanban logo se tornou aderente às metodologias ágeis, como XP (eXtreme Programming) e o Scrum.

Assim, é fundamental que todo o time esteja completamente inteirado sobre os andamentos dos projetos. E o kanban pode ser uma ótima forma de se obter isso visualmente. Para saber mais, leia este artigo do blog sobre a metodologia ágil.

Por que o kanban funciona?

Porque, quando seu time acompanha os processos visualmente, fica mais fácil organizar e limitar a quantidade de tarefas – e, com isso, priorizar atividades. Outra grande vantagem é que o sistema torna mais fácil a circulação de informações, contribuindo assim para um ambiente mais colaborativo na sua empresa.

Ao adotar o kanban, você vai constatar que ficará fácil detectar problemas escondidos, atrasos e falhas. Ou seja, trata-se de uma ferramenta que também ajuda a encontrar soluções mais eficientes para melhorar seus processos.

Colocando o kanban em prática

Agora que você já sabe o que é kanban, a primeira medida para a aplicação é conseguir o engajamento do time. Aliás, aqui no blog temos conteúdos que podem ser muito úteis nesse sentido: este texto, sobre avaliação 360 graus e este, com um teste para você mensurar o engajamento do seu time. O engajamento é importante, porque, no kanban, cada colaborador é responsável por manter o painel sempre atualizado.

Outra questão importante é a localização do painel: deve estar em um lugar de fácil acesso, em que todos possam vê-lo. Afinal, a ideia é, justamente, que ele seja interativo e que todos possam se informar a partir dali.

Mas, e se seu kanban fosse digitalizado? E se, como na vida real, seus colaboradores estivessem envolvidos em outros projetos e você pudesse ter o controle disso – sendo que cada movimentação de card também afetasse a lista de tarefa da pessoa e, por consequência, o prazo de entrega?

O pensamento do kanban na era digital

Existem ferramentas online que incorporam os preceitos ágeis do kanban para auxiliar sua gestão. O próprio Runrun.it é uma delas, uma vez que permite que você acompanhe, em tempo real, o andamento de todas as demandas e projetos realizados.

No final, todos ficam engajados nos mesmos objetivos, sem desperdiçar tempo e recursos. E o que é melhor: focados na rota que você traçar para o crescimento da empresa. Por isso, conte com um timesheet automático e um Dashboard customizável com métricas de desempenho, alocação do tempo e que permite o monitoramento das tarefas em tempo real.

*Fonte: https://blog.runrun.it/o-que-e-kanban/

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O gerenciamento de projetos na indústria alimentícia com sensores virtuais

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1. Introdução

O gerenciamento de um projeto industrial abrange diversas etapas. A primeira consiste no estudo de viabilidade técnica e econômica. Uma vez que o projeto tenha sido considerado viável, a próxima etapa é o projeto básico. No projeto básico apresentam-se as dimensões principais dos equipamentos considerados e verificados os balanços de massa e de energia de todas as linhas de processo. A próxima etapa consiste no projeto detalhado – nele se pormenorizam todos os equipamentos definidos no projeto básico e as tubulações. Uma vez o projeto ter sido implantado, é feito o comissionamento da instalação e, posteriormente, colocado em operação  normal  da instalação industrial.

Este trabalho teve por objetivo desenvolver uma abordagem complementar ao assunto, focando o gerenciamento da operação de um equipamento tipicamente usado na indústria de alimentos, que é o sistema de limpeza CIP.

O significativo desenvolvimento de produtos alimentícios industrializados alcançou patamares que exigem das indústrias o emprego de sistemas de envase com grande capacidade de operação e, também, que apresentem elevada disponibilidade.

Neste cenário, o desenvolvimento de um algoritmo para o gerenciamento do sistema de limpeza CIP é importante para permitir prever – com base em ferramenta computacional – o momento mais adequado de interromper o funcionamento do equipamento de processo para a limpeza mecânica dele e/ou para avaliar os sensores tipicamente utilizados.

2. Um sistema CIP típico

Um sistema de limpeza CIP típico é constituído por: (i)- um tanque para armazenar a solução de limpeza (detergente); (ii)- um tanque  para armazenar água quente; (iii)- um tanque para a recuperação da solução detergente que será utilizada na etapa de pré-enxágüe do processo posterior; (iv)- bomba(s) centrífuga(s) para o transporte dos fluídos; (v)- trocador de calor; (vi)- condutivímetro; (vii)- controlador e indicador de temperatura; (viii)- válvula de controle automático e (ix)- válvulas solenóides. Para processos mais complexos podem ser utilizados tanques de solução sanitizante fria (com base de cloro) e de água tratada fria.

O processo de limpeza CIP pode ser executado tanto de forma manual como de forma automática. Nos processos executados de forma manual, é o operador do processo quem executa as manobras necessárias nas válvulas e equipamentos, bem como o controle dos parâmetros do processo, a saber: tempos, temperaturas e concentrações. Nos processos executados de forma automática, é tipicamente empregado um CLP para executar as seqüências de operações requeridas e, assim, realizar um controle total sobre os parâmetros do processo.

Diferentes receitas de controle para sistemas CIP podem ser pré- programadas no CLP, conferindo-lhes uma grande versatilidade para a execução de limpeza em diferentes equipamentos.

Na seqüência será apresentado, de forma simplificada, um sistema CIP composto por três tanques e as etapas típicas que este deve atender (KHS – Ziemann – Lies, s.d.).

A primeira etapa consiste no pré-enxágüe do equipamento do processo com água recuperada proveniente do tanque de água recuperada. Esta pré- lavagem visa remover do equipamento do processo, e também das tubulações, todo material sólido porventura existente e/ou líquidos residuais que ainda permanecem no equipamento do processo e nas tubulações. Adicionalmente, é executado o pré-aquecimento da água de pré-enxágüe para evitar que ocorra o choque térmico no sistema a ser limpo. O aquecimento é feito até a temperatura típica de 50ºC, sendo a água recuperada transportada através do sistema formado pelas tubulações e pelo equipamento de processo por meio de bomba centrífuga. A água de pré- enxágüe efluente do equipamento do processo é descartada. A Figura 1 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 1– Pré-enxágüe do sistema em estudo com água recuperada

A segunda etapa consiste na limpeza do equipamento do processo com uma solução de hidróxido de sódio proveniente do tanque de hidróxido de sódio quente. Nesta etapa, uma solução de hidróxido de sódio (detergente) previamente preparada é encaminhada ao equipamento de processo para

sua limpeza. Esta solução é aquecida até a temperatura adequada de trabalho (85ºC) e é feito seu escoamento pelo processo em circuito fechado, retornando ao tanque de hidróxido de sódio quente. A Figura 2 ilustra esta etapa do processo.

A terceira etapa consiste no enxágüe intermediário com água tratada proveniente da rede de utilidades. Tipicamente, esta água de enxágüe intermediário é pré-aquecida a 50ºC com o objetivo de manter aquecido todo o circuito a ser limpo. A etapa de enxágüe intermediário visa remover o detergente (solução de hidróxido de sódio) do sistema. A água de enxágüe efluente do equipamento de processo é feita com retorno ao tanque de água recuperada, sendo a duração desta etapa definida pela condutividade elétrica da água efluente. A operação é interrompida quando a concentração de resíduos de hidróxido de sódio na água for inferior a um valor mínimo preestabelecido. A Figura 3 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 2 – Limpeza do sistema em estudo com solução de hidróxido de sódio

A quarta etapa consiste na pasteurização do equipamento do processo com o emprego de água quente proveniente do tanque de água quente. Tipicamente, esta água de esterilização do equipamento deve ser pré- aquecida a 90ºC e feita circular através do equipamento em circuito fechado durante, pelo menos, 15 minutos. A Figura 4 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 3 – Enxágüe intermediário do sistema em estudo com água tratada

A quinta etapa consiste no enxágüe final do equipamento de processo com água tratada proveniente da rede de utilidades. Tipicamente, esta água de enxágüe final é pré-aquecida a 50ºC para evitar o choque térmico no equipamento de processo e, na seqüência, deve ser gradualmente resfriada até a temperatura ambiente. Este resfriamento gradual visa promover a diminuição da temperatura do equipamento de processo, deixando-o em condições adequadas de posterior utilização. A água tratada efluente do equipamento do processo pode ser direcionada ao tanque de água recuperada ou descartada para dreno. A Figura 5 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 4 – Pasteurização do sistema em estudo com água quente


FIGURA 5
– Resfriamento do sistema em estudo com água tratada da rede

3. O protótipo desenvolvido para o estudo da cinética de um sistema CIP típico

GORMEZANO (2007) desenvolveu estudos envolvendo a cinética do processo de limpeza num protótipo de sistema CIP, como se mostra de forma esquemática na Figura 6. Nesta bancada, o interior do tubo de testes foi incrustado com uma solução de leite em pó integral e instantâneo, para reproduzir uma situação tipicamente verificada na indústria alimentícia.

FIGURA 6 – Protótipo de sistema CIP usado por CHEN et al. (2004)

A seção de testes simula um equipamento a ser limpo por um sistema CIP. Os autores usaram um tubo de aço inoxidável de 16 mm de diâmetro interno e de 150 mm de comprimento. Esta seção de testes foi recoberta internamente com uma camada de proteína desnaturada de leite. Foi usado um reservatório com uma solução de hidróxido de sódio equipado com sistema de aquecimento e agitação. Dessa maneira, a temperatura da solução de hidróxido de sódio é mantida praticamente constante. A velocidade de escoamento da solução de hidróxido de sódio é mantida constante por meio de um rotâmetro associado a uma válvula manualmente operada. Após deixar a seção de testes, a solução de hidróxido de sódio efluente escoa através de um espectrofotômetro de absorção UV equipado com sistema de amostragem “on-line”. O comprimento de onda utilizado no espectrofotômetro UV está compreendido entre 248 nm e 256 nm. A amostragem foi realizada em intervalos de 10 segundos entre as leituras. A seção de testes usada por GORMEZANO (2007) é apresentada na Figura 7.

FIGURA 7 – Seção de testes usada

Uma vez estabelecido o valor da velocidade de escoamento do fluido de limpeza (detergente), a próxima etapa consistiu na preparação da solução de hidróxido de sódio (NaOH) que foi utilizada como detergente. Esta solução de NaOH foi preparada com concentração de 0,5 % em massa e apresentou pH 13.

Considerando-se o fato de que não se dispunha de informações prévias sobre qual era o comprimento de onda no qual se verificava a maior absorção da radiação ultravioleta para o produto utilizado nos testes (solução de leite em pó), optou-se por proceder ao levantamento experimental desse comprimento de onda. Este procedimento consistiu na determinação da curva de absorbância em função da concentração de resíduos de leite na solução de NaOH. Com base nesta solução de NaOH foram preparadas amostras de solução de NaOH com resíduos de leite em pó nas seguintes composições: 5 ppm, 10 ppm, 25 ppm, 50 ppm, 75 ppm e 100 ppm. Tomando-se por base a solução de NaOH com 100 ppm de resíduos de leite em  pó, foi feita  a análise da variação do índice de absorbância em função do comprimento de onda da radiação UV.

Uma vez obtida a curva de calibração no espectrofotômetro UV, procederam- se aos ensaios de limpeza dos resíduos de leite aderidos à parede do tubo  de teste. Os ensaios de limpeza consistiram em fazer escoar a solução detergente por um intervalo de tempo igual a 5 minutos, com velocidade variável e compreendida entre 0,16 m/s e 0,19 m/s. As amostras da solução efluente do tubo de testes foram recolhidas com intervalo de tempo entre as coletas de amostras de 10 segundos.

4. Resultados obtidos nos testes experimentais

Os dados experimentais obtidos foram normalizados, obtendo-se uma variação padronizada da concentração de leite residual presente na solução detergente de NaOH, como se mostra no gráfico da Figura 8. Os dados ilustram o comportamento temporal das concentrações de leite presentes na solução detergente de NaOH efluente da seção de testes estudada para a vazão de 3,0 L/min. No gráfico apresenta-se o intervalo de variação do desvio-padrão para os dados experimentais coletados durante os ensaios.

 

FIGURA 8 – Evolução temporal da concentração normalizada de leite residual na solução de NaOH efluente da seção de testes para a vazão de 3,0 L/min

A equação (1) representa a cinética que modela matematicamente o comportamento da concentração normalizada de leite residual na solução efluente da seção de testes para a vazão de 3,0 L/min. Nesta equação, y representa a variável variação da relação entre a concentração final e a inicial presente no sanitizante e t o tempo transcorrido, expresso em segundos…

5. A proposta de algoritmo para gerenciamento do sistema de limpeza CIP

A evolução dos sistemas de automação de processos industriais aponta para o emprego de sistemas de medição em tempo real, avaliados a partir de equações matemáticas que representam de forma adequada e coerente o comportamento do processo. (GEDRAITE, 2005)

É importante ressaltar o fato de que esses sistemas de medição em tempo real avaliados com base em equações matemáticas são denominados sensores virtuais e representam a tendência atual na área de automação de processos industriais, gerando melhorias de desempenho tais como redução de variabilidade e redução de erro de regime.

Os resultados obtidos neste trabalho permitem que seja implantado um algoritmo de supervisão de operação como o que se mostra no diagrama de blocos da Figura 9.

Este algoritmo atuará como um sensor virtual do índice de limpeza do equipamento, permitindo a comparação do valor efetivamente medido de condutividade com aquele previsto pelo modelo matemático apresentado na equação (1).

A proposta desse algoritmo é a de que os operadores de processo definam o tempo estimado de limpeza tido como alvo (qT) para que o modelo matemático estime a evolução do comportamento da concentração-alvo de resíduos (CfT) a ser atingida.

O sensor usado na operação real, geralmente baseado na condutividade elétrica, mede a concentração real de resíduos (CfM).

O algoritmo proposto neste trabalho permite, então, comparar-se a condutividade estimada a cada instante com o valor efetivamente medido.

Se a diferença for desprezível, o sensor estará calibrado e, portanto, confiável. Caso contrário, o operador percebe a diferença e pode informar ao pessoal da manutenção que aquele instrumento deve ser verificado.

FIGURA 9 – Diagrama de Blocos que representa o algoritmo computacional proposto neste trabalho

6. Discussão dos Resultados e Conclusão

 O gráfico da Figura 8 indica que as incertezas presentes nos ensaios experimentais apresentaram maior influência no início do processo de limpeza. Uma possível razão para esse comportamento pode ser o fato de que a taxa de amostragem não foi adequada para a etapa inicial do processo. Adicionalmente, o controle do valor da vazão foi feito em malha aberta, implicando eventuais flutuações momentâneas delas.

Deve ser ressaltado o fato de que o início da curva apresenta um declive acentuado e, portanto, qualquer variação no tempo de tomada da amostra pode resultar em significativas alterações no valor da concentração de resíduos medida, haja vista a cinética estudada sugerir uma decaída exponencial.

Com base nos resultados obtidos nos ensaios, considera-se que o processo estudado tem a sua cinética representada por um sistema de primeira ordem, cuja constante de tempo é de aproximadamente 17,2 s.

Os resultados obtidos apontam para a possibilidade de utilização do modelo matemático obtido na otimização do processo de limpeza CIP, por ser este facilmente implantável em sistemas digitais de controle, do tipo PLC ou mesmo em controladores do tipo single loop.

7.  Referências Bibliográficas

  • CHEN, X. D., ÖZKAN, N., QIN, F., XIN, H. & LIN, L. An Effective CIP
  • Procedure for Removing Dairy Protein Based Deposit – A Laboratory Investigation. In: 2003 ECI Conference on Heat Exchanger Fouling and Cleaning: Fundamentals and Applications – Copyright 2004. Paper 44. 07p
  • GEDRAITE, R. Desenvolvimento e implementação de algoritmo computacional para calcular o valor da propriedade difusividade térmica em alimentos aquecidos pelo mecanismo da condução, São Paulo, SP: USP, 2005. Doutorado.
  • GORMEZANO, L. Desenvolvimento e implementação de sistema para avaliar a cinética de remoção de resíduos presentes nos tubos de trocador de calor feixe tubular, São Paulo, SP: IMT, 2007. Mestrado.
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Agile PMO e a transformação organizacional pela Agilidade

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RESUMO

Muito se questiona a relevância do papel de um PMO em um ambiente ágil, tendendo-se sempre a vincular essa entidade exclusivamente à uma visão tradicional, de comando e controle.  Este artigo propõe-se a iniciar a discussão para a criação de um novo modelo de PMO ágil e estabelecer ações para a transformação da organização através da agilidade, demonstrando como o PMO pode se adequar de forma a contribuir nesse processo.

Palavras-chave: PMO, Ágil, Agilidade, Transformação, Projetos, Tribos

 

INTRODUÇÃO

Em empresas que trabalham com a execução de uma certa quantidade de projetos, sejam eles internos (que lidam somente stakeholders e projetos da própria organização) ou externos (na entrega de resultados para clientes ou que tenha o envolvimento destes, ou mesmo de fornecedores), faz-se necessário o estabelecimento de uma entidade que venha consolidar as informações acerca destas iniciativas, apoie a manutenção da metodologia e dê visibilidade sobre os resultados alcançados.

A implantação de um escritório de gestão de projetos (PMO, na sigla inglês para Project Management Office) surge, então, dessa necessidade observada em algumas empresas. Entretanto, com a adoção cada vez maior da agilidade nas organizações, sobretudo naquelas que trabalham com o desenvolvimento de softwares ou com foco no produto, há também um crescente questionamento sobre a relevância do PMO.

Isso se deve à um entendimento de que essa entidade, ligada à visão tradicional de projetos, de comando e controle, não se encaixa nos ambientes ágeis, onde as entregas devem ser realizadas com frequência, através de equipes auto organizadas, gerando antecipadamente retorno para o negócio, sem um planejamento prévio e extensivo.

Como, então, pode PMO (Escritório de Gestão de Projetos) atuar em um ambiente ágil?

 

CONTEXTO

Conexão entre projetos e estratégia

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. Dado que a estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão, os projetos surgem para fechar esse GAP, pois são o meio pelo qual a estratégia é executada. As demandas podem ser requeridas pela alta administração, por iniciativas das áreas, por força do mercado ou pela identificação das necessidades dos clientes, devendo a estratégia definir qual o melhor caminho para atende-las, priorizando-as, bem como aprovando ou não os projetos que tem o potencial de entregar os resultados com melhores processos, maior capacidade produtiva ou novos produtos.

Complementando-se essa conexão, pode-se, ainda, associar os projetos à um nível mais operacional, pois  possuem objetivos definido, onde o escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto. Já os programas se diferenciam em uma visão mais tática, composto por um grupo de projetos relacionados e que fornecem benefícios mais significativos quando gerenciados em conjunto. Em um aspecto mais voltado para a estratégia, o portfólio se apresenta como uma coleção de projetos, programas, e outras iniciativas, não necessariamente relacionados, para suportar um objetivo estratégico ou metas de negócios da organização.

 

Project Management Office

Comumente se conceitua o PMO como uma unidade organizacional  centralizada que supervisiona a gestão de projetos, programas e portfólio, com o intuito de:

  • Estabelecer e manter padrões e procedimentos metodológicos, e documentar os projetos
  • Gerenciar recursos designados para os projetos
  • Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe
  • Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de Gestão de Projetos
  • Prover mentores ou consultores em planejamento, estimativas, entre

Ainda, seu nível de autoridade pode variar desde uma função de aconselhar no planejamento, execução e monitoramento de projeto (nível mínimo) até uma função de cancelar projetos, em caso de não atingimento dos resultados ou mudanças estratégicas (nível máximo).

Em pesquisa realizada pelo PMI (Project Management Institute), 68% das organizações tinha um escritório de gestão de projetos, onde cerca de 46% já usavam metodologias ágeis ou híbridas de gestão de projetos (PMI, 2018). Porém, apesar do número expressivo de PMOs nas organizações, muitos deles ainda falham, por diversos fatores, sendo que o primeiro e mais importante passo deve ser descobrir se a organização realmente precisa de um PMO (com perguntas como se a organização possui recursos para o PMO, quantos projetos são realizados por ano, quais problemas são enfrentados pelos projetos atualmente), podendo não fazer sentido sua implementação.

Se faz importante também a compreensão de que o PMO não é um evento único (como um projeto), a simples denominação de uma pessoa ou equipe, uma nova estrutura de fiscalização e burocrática, não é o gerente de projetos, programas e portfolio em si, embora podemos ter uma pessoa como o PMO (Project Management Officer), que é o gerente do escritório de projetos.

Dentro do conceito de PMO apresentado, suas funções tradicionais são o estabelecimento de práticas de gestão (processo; metodologia), cuidar da infraestrutura necessária para os projetos e governança dos mesmos (equipamentos; KPIs), a gestão do pool de recursos e treinamentos necessários, alinhamento estratégico dos projetos e sua priorização, bem como prover suporte, melhoria e até auditar projetos.

 

Evolução e Tipos de PMO

Figura 1 – Estágios PMO

 

Fonte: HILL, 2004.

 

O PMO pode ser avaliado de acordo com o seu estágio de evolução, iniciando por um Project Office com foco na gestão de iniciativas (composto de um gerente e poucos projetos) até um Centro de Excelência com alinhamento estratégico (com múltiplos projetos e uma estrutura composta por um diretor e equipe do PMO). Em adição, pode-se classificar o PMO através dos seguintes tipos básicos:

  • Escritório de Projetos (Suporte): Funções de planejamento, monitoramento e controle de grandes e projetos complexos individuais ou programas
  • PMO departamental (Tático): Integrando projetos em um ou mais portfólios de projetos, gerenciamento de um pool compartilhado de recursos e fornece relatórios consolidados
  • PMO organizacional (Estratégico): Garantir o alinhamento estratégico pela seleção e priorização de projetos, programas e portfólios

Os principais benefícios de se possuir um PMO se concentram em sustentar o alinhamento estratégico, otimizar o uso de recursos e fornecer suporte e foco na metodologia, processos reproduzíveis. Entretanto, o PMO geralmente enfrenta desafios com o fato de não gerar receita direta, causar um aumento de quadro de colaboradores com sua estrutura, trazer mudanças culturais e causar alterações de poder.

 

Mitos sobre o PMO

Devido às falhas observadas em diversas implementações de PMOs, a essa visão tradicional prevalente até o momento e à uma incorreta identificação do modelo mais adequado à cada organização, surgem alguns mitos acerca dessas entidades, sendo eles:

  • a maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio
  • o primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal para a organização
  • prover metodologias e ferramentas para o gerenciamento de projetos é o foco principal de qualquer PMO
  • os processos do PMO são os processos de gerenciamento de projetos
  • o sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO
  • as competências de um profissional em PMOs são as mesmas de um gerente de projetos
  • PMOs maduros estão diretamente envolvidos com a estratégia e a gestão de portfolio

Faz-se necessário, portanto, buscar formas de adaptar os PMOs às necessidades específicas das empresas e seus stakeholders, principalmente em ambientes onde a agilidade se faz cada vez mais presente. A adoção de um modelo rígido, tradicional e pré-estabelecido de PMO não permite essa adaptação e vai de encontro às tendências atuais de agilidade na gestão de projetos.

 

Agile

 Mais do que um framework (como o seu popular representante Scrum) a agilidade se traduz através de um mindset, que deve estar permeado em toda a organização. Ser ágil não é sinônimo de ser rápido, mas sim de ser flexível e adaptável às mudanças, e às necessidades do projeto e do contexto em que está inserido.

 

Figura 2 – Mindset Ágil

Fonte: Adaptworks, 2018.

 

Sem adentrar profundamente no tema da agilidade, é importante apresentar os valores do manifesto ágil, que permitem estabelecer esse mindset:

  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contrato
  • Capacidade de resposta a mudanças mais que um plano pré-estabelecido
  • Software funcionado       mais        que documentação abrangente
  • Indivíduos e suas interações mais que procedimentos e ferramentas

 

PMO Ágil

Independente das funções que o PMO irá executar para atender às expectativas de seus stakeholders e entregar os benefícios esperados, pode-se adotar um modelo ágil – como o PMO Ágil de Fábio Cruz (CRUZ, 2016) – que permita sua implementação através de ciclos independentes, um para a estruturação/revisão, outro para a execução/monitoramento de sprints multi- projetos.

 

Figura 3 – PMO Ágil

Fonte: CRUZ, 2016.

 

 De forma resumida, a estruturação do PMO deve se concentrar nos seguintes pontos:

  • Definição do modelo e levantamento de informações necessárias para a estruturação do PMO
  • Avaliação dos projetos e identificação dos que farão parte do backlog do PMO
  • Revisão periódica da estrutura para ajustar PMO de acordo com o desempenho e as mudanças observadas

Para a execução dos Multi-projetos que podem compor a sprint do PMO, é necessário:

  • Identificação e planejamento dos projetos que serão executados na sprint
  • Status report semanal
  • Reuniões de review e retrospectiva dos projetos
  • Fechamento do período da sprint e entregas dos projetos

 

Comparação

Pode-se aferir, com base nas visões tradicional e ágil de um PMO, um quadro comparativo entre ambas, considerando-se os aspectos relativos à Controle, Coordenação, Priorização e Governança, conforme abaixo:

 

Tabela 1 – PMO Tradicional x Ágil

Descrição do Problema Ação
Falta de conhecimentos básicos de GP, Agile e do papel do PMO Realizar workshop com os envolvidos nos projetos
Falta de responsável principal nos projetos Definir responsáveis
Prazos/estimativas não definidos ou claros Validar prazos existentes e definir previsões para os que não possuem
Falta de recursos para executar projetos Readequar equipes/prazos de acordo com as prioridades dos projetos
Problema de escopo/requisitos nas demandas Ajustar processo de recebimento de demandas
Dificuldade de adequar entregas às demandas Definir SM/GP para todos os projetos. Aproximar POs no contato com os clientes.
Falta de alinhamento sobre Agile na Wooza Realização de palestra sobre o tema
Subtilização da metodologia e processos Realização treinamento com as equipes: Workshop Ágil
Dificuldade de adequar entregas às demandas Realizar treinamento com POs.
Subtilização da metodologia e processos Realizar treinamento com as equipes:TFS
GAPs comportamentais dos envolvidos nos projetos Programar treinamentos:

–       Design Sprint

–       Design Thinking

–       Management 3.0

Fonte: Autor

 

Modelo de Tribos

Uma tendência importante nas organizações que adotam a agilidade é a adoção do modelo de Tribos, popular devido ao case da Spotify, o que coloca mais um complicador no caminho do PMO para se adequar as necessidades da organização.

A organização é a matriz com squads e tribos agrupados por produto ou clientes, e os chapters ou fóruns, agrupados por skill, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências e sinergias de conhecimento.

Conclusões e Lições aprendidas

No case estudado, baseado na empresa onde o autor atua como Gerente de PMO, foram adotadas algumas das etapas da metodologia PMO Ágil para a implementação da área. Da mesma forma, a empresa passou por uma migração para o modelo de tribos, a fim de permitir um maior foco no produto com entregas de valor.

Ao longo da implementação do PMO, foram identificadas e realizadas algumas ações, com o intuito de maximizar o uso da metodologia ágil e garantir a aderência do PMO ao negócio, sendo elas:

Tabela 2 – Plano de Ação

Visão Tradicional Ágil
Controle Reporte/ Gráfico  de Gantt/Status comparado ao plano Burndown/Medição de velocidade/Entrega de produto pronto (através da transparência)
Coordenação Hierarquia/Comunicação centralizada/Top down Auto-organização/Colaboração direta /Inovação contínua (empoderar envolvidos)
Priorização Especificação detalhada/Valor em plano de longo prazo/Cronograma e priorização fixos Backlog de alto nível / Valor em roadmap conceitual/(plano iterativo e de alto nível)
Governança Documental / Aprovação por fase/Cadência regular Por valor/Rara intervenção/Flexível e adaptável (sutil e diária focada em valor)

 Fonte: Autor

 

A adoção do modelo de tribos, teve como premissa integrar membros do comercial (negócios), marketing e desenvolvimento com foco por cliente, para maior entrega de valor. Dentro desse contexto, o papel do PMO Ágil pode ser melhor definido como:

  • Interage com todas as Tribos
  • Promove integração entre as Tribos e disseminação de boas práticas
  • Coordena a atuação conjunta das Tribos nas entregas de projetos estratégicos
  • Fomenta a entrega antecipada de valor
  • Fornece coaching e maximiza a adoção da agilidade
  • Dá visibilidade aos shareholders sobre os avanços das entregas

 

Figura 4 – PMO e Tribos

 

Fonte: Autor

 

Diante do exposto nesse artigo, é possível concluir que a adoção de modelos que permitam a adaptação do PMO às novas tendências de agilidade e foco no produto, sempre tendo como base as expectativas dos stakeholders para a definição das funções que serão capazes de entregar os benefícios esperados, entregando valor de forma perene.

 

Figura 5 – Expectativas x Benefícios

 

Fonte: PMOGA (2018)

 

Referências

  1. ADAPTWORKS. Mindset Ágil. blog.adaptworks.com.br, 2018.
  2. CRUZ, FÁBIO. PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos. Brasport, 2016.
  3. HENRIK & ANDERS. Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds. https://blog.crisp.se/wp- content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pd f,
  4. HILL, G. M. Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, 2004.
  5. HUSSER, PHILIPPE. The High Impact PMO: How agile project management offices deliver value in a complex world. CIPP, 2017.
  6. PMOGA – PMO Global Alliance. PMO Value Ring. pmoga.com, 2018.
  7. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI´s Pulse of the profession: Success in Disruptive Times – Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2018.

Sobre os Autores:

 

Júnior Rodrigues – Gerente de PMO.

Email:  jr@gespro.com.br

 

  • Experiência de +7 anos em Gestão de Projetos e Processos e +15 anos no total entre Consultoria, Cargos Gerenciais e Educação Acadêmica, em Serviços, TIC e Mineração.
  • Mestrado Profissional em Administração no IAG/PUC-RJ. Com MBA em Gerenciamento de Projetos e especializações na área de TI, como Pós- graduação em Redes.
  • Implantação e Gestão de PMOs, Portfólios e Projetos de grande porte (incluindo de Transformação Ágil e Digital, Sistemas ERP, CRM) e Processos. Idealizador e mantenedor do site Gespro.com.br.
  • Possui as certificações PMP, PMO-CP, ASM, CI- ASP, SFC e ITIL V3.

 

Fábio Mourão – Fundador.

Email: fabio.mourao@projectstudy.com.br

 

  • É fundador da ProjectStudy Treinamento e Consultoria, atua na área de Tecnologia há mais de 25 anos, prestando consultoria para empresas nacionais e multinacionais de todos os portes.
  • É Palestrante, Autor, Coach em Transição de Carreira, Consultor, Mentor do Programa de Mentoring do PMI-RJ, Mentor do Startup Weekend 2018 e Instrutor em Gestão de Projetos Ágeis com foco no Framework Scrum.
  • Bacharel em Análise de Sistemas, com MBA em Gestão Empresarial ênfase em Tecnologia da Informação e Pós MBA em Gestão Executiva de Projetos, ambos pela Fundação Getúlio Vargas no Rio de Janeiro.
  • Possui +40 certificações, dentre elas o PMP, PSM- I, PSPO-I, SAFe 4.5 Agilist, Management 3.0, HCMP, Professional Leader Coach, entre outras.
Artigo

Mindset para Estudar e Aprender de Verdade

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Se você quer aprender mais rápido e melhor, saiba que existe a mentalidade certa para fazer isso. A mentalidade que você tem é mais importante que as técnicas de estudo que você usa. Nesse texto eu vou te falar algo que todo mundo deveria saber, mas que pouca gente sabe. Que é qual é a mentalidade certa para se tornar um expert em qualquer assunto.

OS DOIS MINDSETS

Em suas pesquisas publicadas em diversos artigos científicos e resumidas no livro Mindset, a psicóloga Carol Dweck descobriu que mudar o Mindset de uma pessoa tem profundos efeitos nos resultados que essa pessoa alcança.

Um dos artigos publicados de autoria da psicóloga Carol Dweck, demonstrando como o mindset afeta a resiliência dos estudantes

Ela também identificou que as pessoas podem ter dois tipos de mentalidade, dois tipos de Mindset. O Mindset Fixo e o Mindset de Crescimento.

Mindset Fixo é aquele em que a pessoa acredita que ela é ou não é inteligente em um determinado nível, e que esse nível é fixo.

Mindset de Crescimento é aquele em que a pessoa acredita que ela está inteligente em um determinado nível, e que esse nível pode ser modificado.

O Mindset Fixo se baseia na crença de que as suas qualidades são imutáveis, seja por causa de genética, talento natural, ou qualquer outro fator externo.

O Mindset De Crescimento se baseia na crença de que você é capaz de aumentar a sua inteligência por meio de seus próprios esforços, de modo ilimitado.

DOIS MINDSET E DUAS ATITUDES BEM DIFERENTES

O fator chave é que esses dois Mindset levam às pessoas a terem atitudes muito diferentes na hora de estudar.

Para as pessoas que tem o Mindset Fixo, receber um livro que ela não dá conta de entender significa que ela não tem inteligência o suficiente, isso deixa a pessoa triste e frustrada.

Para as pessoas que tem o Mindset De Crescimento, receber um livro que ela não dá conta de entender significa que ela tem a oportunidade de aprender algo novo e se desenvolver, isso deixa ela entusiasmada.

O Mindset Fixo quer esconder os seus defeitos, e assim, acaba nunca corrigindo eles. O Mindset De Crescimento quer encontrar os seus defeitos, pois assim, pode corrigi-los e se desenvolver.

Por acreditar que sua capacidade tem um limite, a pessoa que está com o Mindset Fixo nunca dá o seu máximo, pois ela não tem confiança plena de que pode conseguir algo.

Já a pessoa que está com o Mindset De Crescimento, quando ela recebe um desafio grande demais para a capacidade atual dela, ela acredita que ela pode se superar e assim tentar até vencer o desafio, então ela dá o seu máximo pois acredita que vai se tornar mais inteligente até ser capaz de superar o desafio.

O Mindset De Crescimento nos leva a aproveitar a derrota para aprender. Enquanto isso, para as pessoas que tem o Mindset Fixo, a derrota significa que ela chegou no limite da sua inteligência.

DOIS MODOS DE REAGIAR A UMA NOTA RUIM

Quando o Mindset Fixo faz uma prova e tem uma nota ruim, ele pensa que ele não tem inteligência o suficiente. E isso o desmotiva aos estudos.

Quando o Mindset De Crescimento faz uma prova e tem uma nota ruim, ele pensa que precisa se esforçar mais para melhorar a nota, e isso aumenta ainda mais a sua motivação para estudar.

A motivação para estudar de cada uma desses Mindset é totalmente diferente, e essa diferença de pensamento terá um grande impacto no destino de cada pessoa.

Quando a pessoa que tem o Mindset Fixo tenta estudar alguma coisa e não entende, ela pensa que ela não serve para aquilo e perde a motivação para estudar. Quando a pessoa que tem o Mindset De Crescimento tenta estudar alguma coisa e não entende, ela pensa o que ela pode melhorar para conseguir na próxima vez.

QUAL É O MINDSET DOS EXPERTS

Os grandes experts das mais diferentes áreas do conhecimento são justamente aqueles que acreditaram na sua capacidade de desenvolver a expertise, independente de fatores externos. Eles são guiados pelo Mindset De Crescimento.

O Mindset De Crescimento cria a confiança de que a pessoa pode desenvolver uma inteligência que ela ainda não tem, e isso permite desenvolver a motivação para o aprendizado.

Isso não quer dizer que qualquer pessoa possa se tornar um Einstein ou um Beethoven apenas tendo o Mindset De Crescimento, ter um bom método de estudo é essencial, mas nenhum método de estudo adianta se a pessoa possui a mentalidade errada.

Muitas vezes a pessoa que se torna um grande expert, era considerada sem talento nenhum. Alguns exemplos disso são:

  • Walt Disney, que antes de criar a Disney, foi demitido por ser considerado sem talento para a criatividade;
  • Darwin, que antes de se tornar reconhecido por suas teorias bem estruturadas, era considerado um estudante medíocre;
  • Einstein, que antes de conceber suas teorias revolucionárias, ficou desempregado por ser considerado um cientista ruim;
  • Tolstói, que antes de se tornar um dos maiores escritores do mundo, era considerado um aluno com dificuldades de aprendizado.

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Albert Einstein, físico teórico que ficou desempregado

Esses são apenas alguns exemplos famosos de um fato bem conhecido cientificamente. O Mindset de crescimento é o que torna pessoas comuns em grandes experts.

ATENÇÃO PROFESSORES

Eu, como professor, sei que nunca se deve falar como se alguns alunos fossem inteligentes e outros não.

Se o meu aluno não foi bem em uma prova, eu ofereço apoio e demonstro que ele pode ir muito melhor na próxima prova se dedicar-se mais.

Do mesmo modo, se um aluno vai muito bem na prova, eu não digo que ele foi bem porque ele é inteligente. Eu digo que ele foi bem porque ele estudou apropriadamente. Não se trata de ser ou não ser inteligente, se trata de estudar e aprender.

O professor nunca deve tratar os alunos classificando-os entre alunos inteligentes e alunos não inteligentes. São todos alunos, e todos podem aumentar a inteligência com o empenho adequado.

CONCLUSÃO

O Mindset é mais importante que as técnicas de estudo. Sabendo que o Mindset que conservamos é uma decisão pessoal de cada pessoa, escolha com muita atenção qual o Mindset você vai adotar na hora de estudar.

Concluímos que os experts conservam o Mindset De Crescimento, ou seja, a mentalidade de que os conteúdos mais difíceis de aprender são oportunidades para melhorar e assim um dia poder entende-los.

Desenvolva a crença de que a sua inteligência não tem limite e você terá motivação para desenvolver ela, para que ela aumente continuamente.

BÔNUS

Tirinha que retrata o que é o Mindset Fixo

Artigo

App que permite sacar salário quando quiser atende centenas de empresas

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Para a startup de recursos humanos Xerpa, há um mercado de 24 milhões de brasileiros dependentes do cheque especial a ser desbravado — e o caminho não passa por mais uma fintech. Com centenas de empresas como clientes, a Xerpa permite que funcionários saquem a qualquer hora os salários referentes aos dias que já trabalharam.

O Xerpay foi criado no início do ano e é a principal aposta da startup e dos seus novos investidores. Neste mês, a Xerpa obteve um aporte de 16 milhões de reaisfeito pelos fundos QED Investors, KaszeK Ventures e Redpoint e.ventures. O novo investimento servirá para melhorar a tecnologia da plataforma, incluindo a antecipação de pagamentos.

Levar os recursos humanos ao presente

Operando desde 2016, a Xerpa foi criado pelos empreendedores Nicholas Reise e Paulo Ahagon. Americano, Reise chegou ao Brasil há onze anos para trabalhar em bancos de investimento e se tornou o primeiro funcionário no país do fundo de investimentos em startups Redpoint e.ventures.

“Queria montar algum negócio e pensei no que estava atrapalhando o crescimento das empresas. Vi uma oportunidade em armazenar dados de recursos humanos na nuvem”, afirma Reise. Seu mercado eram os 40 milhões de trabalhadores nas empresas com mais 50 funcionários, que precisam investir na organização de admissão, folha de pagamentos, benefícios e desligamentos.

A Xerpa, criada em 2016, conecta todos esses procedimentos e os leva aos celulares dos funcionários, com integração aos sistemas de recursos humanos já existentes nas empresas. Um processo de admissão costuma levar “vários dias” e, com a solução da startup, esse prazo se reduz a “horas”. A Xerpa possui dezenas de milhares de funcionários em sua base.

Telas do aplicativo da Xerpa (Xerpa/Divulgação)

Como monetização, o negócio cobra uma assinatura das companhias com base no número de funcionários. A taxa vai de centenas a dezenas de milhares de reais por mês. A Xerpa atende centenas de empresas, como a rede de fast food Giraffas e as startups Cabify, Dr. Consulta, GuiaBolso, Gympass e Nubank.

Segundo o estudo Liga Insights HR Techs, o Brasil possui 122 startups que atuam na área de recursos humanos — de avaliação de performance até de recrutamento de temporários e freelancers.

Globalmente, algumas startups que atuam no mercado de tecnologia para recursos humanos são as americanas Gusto (que recebeu 316 milhões de dólares em investimento) e Namely (217,8 milhões de dólares) e a britânica Wagestream (4,5 milhões de libras). A Wagestream foi uma inspiração de Reise para a aposta da Xerpa para este ano — os serviços financeiros.

Apostas e expansão

No começo de 2019, a Xerpa criou o Xerpay, um serviço de antecipação de salário. “Fomos criados para conectar os recursos humanos aos funcionários, mas sabíamos que isso criaria uma plataforma para trazer outras soluções, como serviços financeiros”, afirma Reise.

O Xerpay está disponível em um aplicativo aos funcionários das empresas que optarem pelo benefício. O funcionário pode receber a parcela de salário referente aos dias do mês que ele já trabalhou. O dinheiro cai em uma hora em sua conta.

Para a empresa contratante do Xerpay, o processo de pagamentos não muda: ela continua depositando os salários integralmente nos dias determinados. A Xerpa assume o capital de giro para a antecipação de salário e desconta o valor da conta corrente do funcionário no dia de recebimento original.

Há uma taxa cobrada do funcionário pela antecipação, com valor ainda sendo definida pela Xerpa. “Mas não queremos que seja uma taxa mais cara do que um café. Nosso objetivo é ser uma alternativa mais justa em relação às taxas cobradas pelo cheque especial”, afirma Reise. Em abril deste ano, o cheque especial chegou a cobrar 16,24% de juros.

O serviço está disponível hoje para 50 mil funcionários das centenas de empresas atendidas pela Xerpa. A nova injeção de capital recebida pela Xerpa deverá ajudar a aumentar o número de usuários do Xerpay. O aporte será usado para melhorar a coleta de dados, as integrações com parceiros e os produtos da Xerpa. A startup possui 60 funcionários e pretende chegar a 100 nos próximos 12 meses.

 

Equipe da Xerpa (Xerpa/Divulgação)

Antes do aporte de 16 milhões de reais, a Xerpa já havia obtido 5,7 milhões de reais em investimentos anteriores, feitos por fundos como o próprio Redpoint e.ventures. Outro fundo que investiu desde o começo na startup foi o KaszeK Ventures, um dos líderes da rodada de captação deste mês e que já investiu em outras startups de benefícios corporativos, como Cuidas, GOIntegro e Gympass.

“Encontramos empreendedor incríveis e, ao mesmo tempo, funcionários de recursos humanos focados em processos burocráticos no lugar de melhorar a vida de seus colegas de trabalho. Adoramos a tese original, de ser a plataforma de tecnologia para o RH”, afirma Nico Berman, sócio do fundo de investimentos. “O Xerpay é especialmente importante no Brasil pela nossas taxas de juros e por ser algo que a empresa não conseguiria administrar sozinha.”

 

*Fonte: EXAME

Artigo

“A importância das Fichas Cadastrais de Campo (FCC) no gerenciamento do risco geológico-geotécnico. Aplicação e estudo de caso no município de Ouro Preto MG”

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RESUMO:

A realização de vistorias técnicas pelas Defesas Civis municipais nas áreas de riscos geológicos-geotécnicos é o pilar para a gestão territorial. As ações de prevenção aos acidentes provenientes das instabilidades das encostas se iniciam nas atividades cotidianas dos técnicos municipais. Com o intuito de padronizar os dados das vistorias da COMPDEC da cidade de Ouro Preto MG, melhorar os laudos técnicos e promover a gestão dos riscos urbanos, foi criada a Ficha Cadastral de Campo (FCC). A referida ficha trata-se de um check list das observações a serem analisadas in loco pelos técnicos e auxiliar na tomada de decisão do poder público, além de ser base de informações do banco de dados de eventos catastróficos do Município.

PALAVRAS-CHAVE: Defesa Civil, Gestão de riscos urbanos, Fichas Cadastrais de Campo.

ABTRACT:

The realization of technical surveys by the municipal Civil Defenses in the areas of geological-geotechnical risks is the pillar for territorial management. The actions of prevention of the accidents from the instability of the slopes begin in the daily activities of the municipal technicians. In order to standardize the data of the surveys of COMPDEC of the city of Ouro Preto MG, to improve technical reports and to promote the management of urban risks, a Field Cadastral Record (FCC) was created. This sheet is a check list of the observations to be analyzed on the spot by the technicians and help in the decision-making of the public power, as well as being the information base of the database of catastrophic events in the Municipality.

KEY WORDS: Civil Defense, Urban Risk Management, Cadastres Field.

1. INTRODUÇÃO

Fundada em 1698, a cidade de Ouro Preto nasceu a partir da indústria da mineração, com a extração mineral nas encostas dos montes Ouro Preto e Itacorumim, no vale do rio Funil. Com a descoberta de depósitos de ouro aluvionar no final do século XVII, a então Vila Rica, nome de domínio à época, tornou-se o segundo maior centro populacional na América Latina e a capital da Província, (IPHAN, Ouro Preto 2015).

Ainda com o desenvolvimento industrial na região, no início de 1930 foi implantada na cidade a indústria Eletro Química Brasileira S/A (encampada em 1950, pela ALCAN – Alumínio do Brasil S/A). Estas empresas favoreceram as ocupações irregulares nas encostas, principalmente na chamada Serra de Ouro Preto, área mais desfavorável à ocupação humana, devido a sua geologia complexa.

Outro ciclo de ocupação se deu a partir de 1980, no qual a configuração do crescimento populacional de Ouro Preto se fez em função de fatores como: o turismo, o ensino técnico (atual Instituto Federal de Minas Gerais) e superior (Universidade Federal de Ouro Preto) e a indústria de alumínio (Figura 1).

Figura 01: Exemplo de evolução de ocupação de encosta na cidade de Ouro Preto. Bairro Jardim Itacolomi. (Acervo da Prefeitura Municipal de Ouro Preto).

Dessa forma, muitas famílias, como na grande maioria das cidades brasileiras, se instalaram na periferia, devido a baixa cotação imobiliária dos lotes nessas áreas. Sendo assim, a expansão urbana em direção das encostas da cidade histórica, onde ocorrem os sérios problemas geotécnicos de instabilidade de taludes, é um dos entraves problemáticos que cerqueiam o Município.

Além das características geológicas e geomorfológicas da área, soma-se o histórico das áreas de exploração de ouro no Século XVIII realizada na serra de Ouro Preto, onde a população se instalou dois séculos depois sobre, aproximadamente, 2.204 minas desativadas, que se encontram espalhadas por vários bairros, tornando ainda mais grave a instabilidade de ocupação destas residências, nas encostas da cidade.

A importância da conscientização da gestão dos riscos urbanos foi o grande fator motivador para este estudo. Assim, a complexidade do cenário urbano local, aliado às atividades de baixa eficiência nos processos  de gerenciamento das áreas de risco geológico- geotécnico, foi o ponto de partida para as discussões, em busca de metodologias mais eficazes.

Para dar início aos trabalhos de criação de rotinas administrativas de vistorias, verificou-se a situação de laudos não padronizados, com ausência de dados relevantes para a caracterização dos movimentos de massa e, ainda, com ineficiência de geração de dados quantitativos de residências e pessoas em áreas de risco conforme apontadas nas cartas existentes do município.

Á luz das informações verificadas nos dados do município, associada a necessidade de capacitação dos técnicos da prefeitura, foi proposta a criação da Ficha Cadastral de Campo (FCC) para melhorar o sistema já existente de cadastros da Defesa Civil – COMPDEC (Coordenadoria Municipal de Proteção e Defesa Civil), de locais/residências com problemas de instabilidade. A FCC tem como intuito gerar dados consistentes para: auxiliar as tomadas de decisão do poder público local; o  gerenciamento das ações de prevenção dos desastres, a partir do provimento sistemático do banco de dados; e na elaboração de laudos padronizados.

2. CONTEXTUALIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO

2.1 Caracterização do Meio Físico

A cidade histórica e berço da cultura nacional apresenta uma morfologia que caracteriza-se por altas montanhas de desenvolvimento linear, áreas aplainadas com altitudes diversas e vales alongados, muitas vezes bem encaixados. Cerca de 40% da área urbana exibe feições com declividades entre 20 a 45% e apenas 30% com declividades entre 5 e 20%. Zonas escarpadas são comuns em toda a área urbana (Gomes et al., 1998).

A localização do Município para a contextualização geológica se faz necessário para o melhor entendimento da região. Está localizado no sudeste da província mineral do Quadrilátero Ferrífero, ocupa uma região inserida entre o anticlinal de Mariana e o sinclinal Dom Bosco, onde afloram unidades litoestratigráficas paleoproterozóica, compostas principalmente por quartzitos, xistos, filitos e itabiritos, estruturados regionalmente segundo um homoclinal de direções NW-SE e E-W, com mergulho geral para SW e S. Essa sequência se encontra parcialmente encoberta por formações lateríticas, observadas principalmente nos platôs e porções mais elevadas do relevo (Gomes et al 1998 e Sobreira, 1990) (Figuras 01 e 02).

Figura 02: Mapa geológico simplificado da região onde está localizada a cidade de Ouro Preto. Modificado de CPRM (2016).

Figura 03: Seção geológica A-B esquemática que apresenta a disposição geral das principais unidades litoestratigráficas aflorantes na cidade de Ouro Preto. Modificado de CPRM (2016).

Como grande ponto de instalação de assentamentos precários e local de grandes eventos catastróficos no Município, tem–se a Serra de Ouro Preto.

A Serra de Ouro Preto compreende o flanco SW do anticlinal de Mariana e é formada nessa região por uma sucessão de quartzitos, filitos e itabiritos, em geral sob alto grau de alteração intempérica, frequentemente encobertos por camadas de solos residuais, colúvio, formações lateríticas e aterro (Castro et al , 2006).

O grande ponto de instabilização das encostas no Município se deve a disposição dos filitos, que são rochas pouco permeáveis, em que existe a tendência de redução da percolação com consequente acúmulo de água no contato entre tais unidades. Essa característica favorece o aumento da poropressão e consequente redução da coesão entre as partículas que formam as rochas e os solos, o que contribui para a gênese de processos de movimentação de massa.

Dentro deste contexto, Fontes (2011) salienta que as condições geológica geotécnicas da cidade de Ouro Preto são complexas, e não constitui tarefa fácil estabelecer correlações específicas entre padrões litológicos, unidades geomorfológicas e condicionantes geotécnicos para a área urbana de Ouro Preto. Já as condições climáticas locais são marcadas por elevada pluviosidade, particularmente entre os meses de outubro a março. Segundo Gomes et al. (1998), o regime pluviométrico da região é do tipo tropical, com uma média de 1.723,6 mm anuais (série 1919 a 1990). Dados mais recentes mostram uma redução das médias anuais, com 1.610,1 mm para a série de 1988 a 2004 (Castro, 2006).

O reflexo destas características propiciam graves problemas geotécnicos na região urbana de Ouro Preto, agravados substancialmente pela ocupação desordenada e por ações antrópicas potencialmente agressivas ao meio físico local.

2.2 Registros Históricos

Nogueira et al. (2005) em o estudo desenvolvido para o Ministério das Cidades apontou que a cidade de Ouro Preto está na listas de municípios brasileiros mais suscetíveis a escorregamentos em encostas urbanas, devido aos históricos de ocorrência com vítimas fatais, características geomorfológicas e geológicas, somada à ocupação desordenada com construções precárias ao longo das encostas. Breve relato histórico na Tabela 1.

Ano Nº de Ocorrências Nº de Mortes Locais
1989 32 3 Bairros: S. Cristóvão, Pe Faria, Taquaral,Piedade e Sta Cruz.
1991 32 ── Bairros: S. Francisco, Ant. Dias,Alto da Cruz, Piedade e Pe.Faria.
1992 54 2 Bairros: S. Francisco, Piedade,Alto da Cruz,Piedade e Pe.Faria.
1995 40 3 Bairros: S. Cristóvão, Pe Faria,Piedade e Sta Cruz,Ant. Dias, Água Limpa, Bauxita, e N. S. do Carmo.
1996/97 123 13 Bairros: Taquaral, S. Cristóvão, S. Francisco, Alto da Cruz, Piedade, Pe. Faria, Sta Cruz e Vila Aparecida.
2001/03 100 ── Bairros: S. Cristóvão, Alto da Cruz, Piedade, Pe. Faria, Sta Cruz e M. Santana.
2005 54 ── Bairros: S. Francisco, S. Francisco, Piedade, Pe. Faria, Sta Cruz, M. Santana, Taquaral, Bauxita e N. S do Carmo.
2006/07 312 ── Bairros: S Francisco, S. Cristóvão, Piedade, Pe. Faria, Sta Cruz, M. Santana e Taquaral.
2008 193 ── Idem ao anterior
2009 89 ── Idem ao anterior
2011/12 181 1 Idem ao anterior

Os dados listados na Tabela 1 foram informações do Corpo de Bombeiros, da Secretaria de Obras de Ouro Preto e a partir de 2005, dados coletados da Defesa Civil, ano de início das atividades desta esfera municipal na cidade. Os dados ainda foram obtidos de trabalhos acadêmicos.Tabela 01: Histórico de eventos. Dados coletados do Corpo de Bombeiros, da Secretaria de Obras, Defesa Civil de Ouro Preto e trabalhos acadêmicos. Modificado de Fontes (2011).

Os eventos cadastrados serviram como base para entender os principais processos geodinâmicos que ocorrem na cidade.

A realidade das ocupações nas encostas de Ouro Preto, em conjunto com a complexidade do meio físico local, marcam a iminência de estabelecer critérios de ocupação do espaço urbano e de adoção de mecanismo de controle e acompanhamento das áreas já ocupadas, como proposto pela Ficha Cadastral de campo (FCC), para que as ferramentas de planejamento e gestão territorial tenham êxito.

3. MATERIAIS, MÉTODOS E PADRÕES ADOTADOS

Tendo como base o ‘Roteiro de cadastro emergencial de risco de deslizamentos’ (Brasil, 2007) proposto pelo Ministério das Cidades, a FCC é uma ferramenta pensada e criada a partir da análise da geologia e geomorfologia da cidade de Ouro Preto, considerando os padrões construtivos comuns existentes, em conjunto com o ambiente histórico, e na conjuntura de patrimônio mundial do distrito sede. Quanto aos parâmetros de caracterização e feições de movimentos de massa que possam ocorrer na região, a FCC teve como base as características dos principais eventos que ocorreram em Ouro Preto, cadastrados nos setores da prefeitura municipal, e em trabalhos acadêmicos relativos ás áreas de risco geológico-geotécnico da região.

Os trabalhos de coleta de dados iniciaram em janeiro de 2017 e finalizaram no início de abril de 2017, onde foram obtidos registros históricos de movimento de massa, pesquisados junto ao Arquivo Municipal, Cadastro de registro da Prefeitura Municipal de Ouro Preto, Corpo de Bombeiros e Defesa Civil para uma análise mais apurada em escritório, e geração de banco de dados únicos do distrito sede.

Verificou-se durante a coleta dos registros existentes que a insuficiência de dados compromete a elaboração dos laudos gerados a partir das visitas em campo, principalmente de informações como: identificação correta das tipologias dos movimentos de massa, quantificação das residências e pessoas localizadas nas áreas de risco, os principais pontos a serem observados ao entorno das edificações, dentre outros.

3.1 Métodos e Critérios Adotados

A realização e elaboração da Ficha Cadastral de Campo (FCC) faz parte das atividades do Projeto ‘Identificação das áreas de risco de Ouro Preto’inserido no programa de pesquisas firmado pelo Núcleo de Geotecnia (NUGEO) do Departamento de Engenharia Urbana (DEURB) da Universidade Federal de Ouro Preto e a Prefeitura Municipal de Ouro Preto, no qual englobam trabalhos de pós graduação (mestrado) e trabalhos de conclusão de curso (TCC). Vale ressaltar, que o resultado deste estudo faz parte do trabalho intitulado: ‘Desenvolvimento e aplicação de planilha de campo para identificação de áreas de risco geológico e geotécnico para a Defesa Civil da Cidade de Ouro Preto – MG.’

O processo de elaboração da FCC teve a precaução de cercar os estudos de informações necessárias e coesas, com o objetivo de minimizar as incertezas dos parâmetros, cuja origem provém da subjetividade do sujeito observador. Assim foram realizadas a seleção de parâmetros, para a identificação e análise das feições associadas aos processos geodinâmicos em que foram utilizados princípios e abordagens amplamente divulgados  na literatura técnica disponível, fichas de cadastros existentes, e experiências das equipes dos setores públicos.

Contemplou-se testes de sensibilidade e de percepção de risco, cujas bases são observações e respostas de sujeitos, que envolvem campos de investigações e percepção com público-alvo formado por não especialistas, que deverão realizar a avaliação e a condição de instabilidade geotécnica do local.

3.2 Roteiro das atividades

Para a elaboração e utilização das fichas cadastrais de campo (FCC) pelo corpo técnico da Defesa Civil de Ouro Preto se fez necessário a divisão das atividades da criação das fichas em etapas:

Etapa I:

  • Revisão Bibliográfica;
  • Levantamentos dos registros históricos na Defesa Civil, Corpo de bombeiros, Secretaria de Obras e trabalhos acadêmicos;
  • Análise das principais tipologias de movimentos de massa.

Etapa II:

  • Reuniões com o grupo de pesquisa sobre pontos mais relevantes a serem abordados nas FCCs;
  • Reuniões com o corpo técnico da Defesa Civil Municipal para abordar nas FCCs pontos relevantes aos processos administrativos do setor e exigidos judicialmente pelo poder público local.

Etapa III:

  • Primeiro formulário pronto das FCCs, contento modelo para Talude em Solo e Talude em Rocha;
  • Reuniões com a Defesa Civil para análise dos modelos e nomenclaturas utilizadas;
  • Proposição da capacitação do corpo técnico da Secretaria de Defesa Social para utilização das fichas.

Etapa IV:

  • Capacitação do corpo técnico da Secretaria de Defesa Social no I CURSO INTEGRADO DE GESTÃO DE RISCOS URBANOS – OURO PRETO MG;
  • Estabelecimento no evento do nome do documento, cuja nomenclatura Ficha Cadastral de Campo, foi definida;
  • Observações e avaliações dos técnicos para melhorias a serem feitas;
  • Proposição do teste em campo para observações finais.

Etapa V:

  • Trabalho de validação em campo das FCCs, com equipes multidisciplinares em pontos variados e baseados em tipologias diferentes dos movimentos para as observações finais;
  • Confecção do layout final das FCCs.

4. RESULTADOS

4.1 Dados principais das fichas

Na contextualização das Fichas Cadastrais de Campo elaboradas, estipulou-se um roteiro de observações e preenchimento e, ainda, definiu- se a utilização de 02 (dois) modelos de fichas, como já mencionado:

  • Taludes de solo;
  • Taludes de rocha

De forma geral as fichas são divididas em 7 campos principais, sendo eles:

  1. Cadastro da vistoria;
  2. Caracterização do local;
  3. Água e esgoto;
  4. Vegetação
  5. Terreno
  6. Moradia
  7. Movimentação.

Sendo   que   para    os    taludes   de   rochas    é acrescentado mais um dado, totalizando 8.

  1. Tipos de taludes rochosos

4,2 Dados principais com os parâmetros abordados

Para a elaboração da ficha alguns parâmetros de extrema relevância foram abordados no decorrer dos dados principais analisados. Cada dado principal gerou um parâmetro a ser marcado, conforme a análise visual da área. Ainda foram usadas figuras que exemplificam as principais tipologias de movimentos de massa, como forma de averiguar as cicatrizes de movimentos já ocorridos e facilitar a identificação das prováveis tipologias que podem ocorrer no local em um evento futuro.

Para finalizar o preenchimento foram elaborados pontos para delimitação da situação de risco no local e a quantificação de residências e pessoas afetadas ou que poderão ser afetadas. Foram deixados espaços para observações e para anexar fotos das situações mais relevantes.

As figuras de 4 a 8 apresentam o modelo da Ficha cadastral de Campo (FCC) os dados principais com os parâmetros referentes a melhor descrição da situação a ser verificada in loco.

   

Figura 04: Pagina 01 da FCC de Solo.

 

Figura 05: Pagina 02 da FCC de Solo.

Figura 06: Página 01 da FCC de Rocha.

Figura 07: Página 02 da FCC de Rocha.

Figura 08: Página 3 das FCCs de Solo e Rocha.

Portanto estes são os parâmetros que servirão como roteiro para análise e preenchimento dos dados analisados em campo e que servirão de embasamento para a confecção do laudo final de vistoria.

Na semana do evento de capacitação, na presença dos técnicos da Defesa Civil, técnicos da Fiscalização e Posturas, Guardas Municipais, membros da Polícia Civil e dos membros do Corpo de Bombeiros, ficou definido a obrigatoriedade do uso das FCCs. A ficha será uma ferramenta para a elaboração do relatório final das vistorias pelos servidores da Secretaria de Defesa Social (Defesa Civil e Fiscalização e Posturas).

Na metodologia utilizada, tentou-se chegar na nomenclatura e visualização mais clara e objetiva do layout do documento, buscando utilizar figuras autoexplicativas, itens com o mínimo de opções para preencher (no máximo 4 alternativas por item para não ficar exaustivo o processo).

Ainda foi ponto primordial para se  adotar nas FCCs, o espaço para preencher  a localização georreferenciada das moradias. Tal fato facilitará a manutenção do banco de dados de registros históricos e as ações para a gestão dos riscos urbanos, com a localização exata das residências e o número de pessoas em risco.

CONCLUSÃO

O processo de avaliação do risco requer uma efetividade na atividade de avaliação em campo, com uma observação criteriosa e baseada em procedimentos técnicos.

Com as atividades iniciais de vistorias das residências em áreas de risco geológico- geotécnico e posterior quantificação destas moradias e pessoas, pelo corpo técnico da Defesa Civil, a cidade de Ouro Preto poderá obter grande êxito no que se refere à prevenção dos desastres.

É primordial ainda para o processo de prevenção a confecção de laudos uniformes e que tenham dados padronizados. Acredita-se que as fichas de campo do tipo check list como formato proposto para a Ficha Cadastral de Campo (FCC), irão auxiliar na identificação de forma padronizada e menos subjetiva na avaliação e cadastros de área com possibilidade de ocorrência de movimentos de massa e consequentemente melhorar as informações dos laudos técnicos gerados principalmente pela Defesa Civil Desta forma as tomadas de decisão pelo poder público local ganhará um alicerce técnico efetivo para as melhores condutas a serem praticadas no gerenciamento do risco no município.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • BONUCCELLI, T. & ZUQUETTE, L.V. (1999),
  • Movimentos gravitacionais de massa e erosões na cidade histórica de Ouro Preto, Brasil. Revista Portuguesa de Geotecnia, nº 85, p. 59-80.
  • BONUCCELLI, T. (1999). Estudos dos movimentos gravitacionais de massa e processos correlatos da área urbana de Ouro Preto / MG. Tese de Doutorado em Engenharia Civil: Área de Geotecnia. USP / São Carlos.
  • CASTRO, J. M. G. 2006. Pluviosidade e movimentos de massa nas encostas de Ouro Preto. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas.
  • CPRM – Serviço Geológico do Brasil. (2016) Ação emergencial para reconhecimento de áreas de alto e muito alto risco a movimentos de massa e enchentes Atualização de Mapeamento – Município de Ouro Preto. Minas Gerais: Departamento de Gestão Territorial (DEGET).
  • Ministério as Cidades– Mapeamento de Riscos em Encostas e Margens de Rios. (Brasil, 2007).p.41-67.
  • Fontes, Michel Moreira Morandini. Contribuição para o desenvolvimento da metodologia de análise, gestão e controle de riscos geotécnicos para a área urbana da cidade de Ouro Preto [manuscrito] / Michel Moreira Morandini Fontes – 2011.
  • GOMES, R.C., ARAÚJO, L.G., BONUCCELLI, T. e
  • SOBREIRA, F.G. 1998. Condicionantes Geotécnicos do Espaço Urbano de Ouro Preto / MG. XI Congresso Brasileiro de Mecânica dos Solos e Engenharia Geotécnica. p. 363-370.
  • IPHAN, Intituto de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. Disponível em:<http://portal.iphan.g ov.br/pagina/detalhes/30/>.Acesso em: 05 de julho de 2017.
  • NOGUEIRA, F. R., CARVALHO, C. S. e GALVÃO, T.
  • Diagnóstico expedito da gestão de risco em encostas nos municípios brasileiros. In: Congresso Brasileiro de Geologia de Engenharia e Ambiental, 11, 2005,Florianópolis,SC. Anais. Florianópolis, SC, 2005. v. 1, 15p.

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Bitcoin deve ser o “principal sistema de pagamento do mundo em 10 anos”

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Um novo estudo da DataLight comparando o Bitcoin aos provedores de pagamento legados, que também incluíam o PayPal, mostra um rápido avanço das criptomoeda desde sua criação em 2009.

“Em apenas 10 anos, a Bitcoin conseguiu competir com os líderes da indústria de sistemas de pagamento. O desenvolvimento do Bitcoin está ocorrendo exponencialmente”, resumiu a empresa.

Se mantiver esse ritmo, em 10 anos, ultrapassará toda a concorrência.

A Visa apareceu pela primeira vez no mercado em 1958, seguida pela MasterCard em 1966. O PayPal, lançado em 1998, já se estabeleceu como um concorrente para os veteranos do setor, enquanto o progresso do Bitcoin é ainda mais rápido.

DataLight vai além, prevendo que, apesar de seus atuais obstáculos técnicos, o Bitcoin se tornará a rede de pagamento mais importante do mundo.

_______

“No momento, o sistema de pagamento dO Bitcoin é muito superior aos pagamentos internacionais convencionais e transferências eletrônicas”, continuou.

É quase certo que a melhoria técnica da rede do Bitcoin fará dela o principal sistema de pagamento do mundo.

A defesa dinâmica da DataLight ao Bitcoin deriva da análise de sua atual atividade de rede. Apesar de ficar atrás de players baseados em moeda fiat que são significativas em certas áreas, como capacidade, o Bitcoin se destaca em outros lugares, por exemplo, no valor médio de transação.

Em 2018, o valor médio de transações com Bitcoin foi de US $ 41 615, comparado com US $ 90 para a Visa, US $ 80 para a MasterCard e US $ 58 para o PayPal. Isso aponta para a utilidade do Bitcoin como um método de transferência de grandes quantias, que os investidores preferem devido à estrutura de taxas que favorece somas significativas sobre os micropagamentos.

Comparação crescimento Bitcoin / Visa / Mastercard / Paypal. Imagem: DataLight

A DataLight observou os benefícios da descentralização no Bitcoin, que tem mais de 10.000 ‘data centers’ – ou nós – suportando sua rede, em comparação com 119, 98 e 51 para Visa, MasterCard e PayPal, respectivamente.

O número de endereços de Bitcoin, atualmente em torno de 25 milhões, é consideravelmente menor do que o número de cartões de crédito e débito em circulação, mas a capitalização por ‘conta’ também supera as redes de pagamento existentes.

Os pesquisadores estão longe de estarem sozinhos em suas previsões de alta para o Bitcoin nos próximos anos.

Fonte: LiveCoins

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A importância histórica do Dia da Mulher

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O dia 8 de março é celebrado em todo o mundo para reconhecer as conquistas sociais, políticas e culturais das mulheres. O Dia Internacional da Mulher também é uma oportunidade de chamar atenção para a necessidade de acelerar os movimentos em direção à igualdade de direitos e de condições em relação aos homens – algo que ainda deve levar mais cem anos para acontecer, de acordo com um relatório do Fórum Econômico Mundial(conteúdo em inglês) feito em 2017.

Essa reivindicação tem história. Tudo começou no início do século 20, quando as mulheres se uniram e começaram a ir para a rua exigir o direito de votar e de trabalhar em condições mais dignas.

1909

Primeiro Dia da Mulher

O primeiro país a ter um dia nacional da mulher foi os Estados Unidos: 28 de fevereiro de 1909, por sugestão de Theresa Malkiel, educadora…

1910

Conferência Anual das Mulheres

Inspirada pelas americanas, a feminista alemã Luise Zietz propôs o estabelecimento de um dia internacional da mulher durante a Conferência…

1911

Movimento ganha força

Em 1911, a Internacional Socialista decidiu estabelecer um Dia da Mulher para homenagear os movimentos pelos direitos das mulheres e…

1917

Primeira conquista marcante

Em 1917, as mulheres russas tomaram as ruas de Moscou no dia 8 de março para protestar contra a Primeira Guerra Mundial, a escassez de…

1975

Dia Internacional da Mulher

O Dia Internacional da Mulher foi oficialmente celebrado em 8 de março pela primeira vez por iniciativa da Organização das Nações Unidas…

Mais do que flores e chocolates

Mas a luta pela igualdade não parou por aí. Até hoje as mulheres continuam demonstrando sua força nas ruas. Em 2017, por exemplo, milhões de mulheres de todo o mundo participaram de mais de 600 passeatas para protestar contra o machismo do presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, e defender seus direitos. Usando as redes sociais, as mulheres iniciaram também os movimentos #MeToo e #TimesUp, que chamam a atenção para o assédio sexual dentro e fora do ambiente de trabalho.

A cada ano, o Dia Internacional da Mulher tem um tema. O de 2019 é “Pensemos em igualdade, construção das mudanças com inteligência e inovação“. Segundo a ONU Mulheres, a representatividade feminina é insuficiente nos campos de ciência, tecnologia, matemática e design, o que acaba impedindo “o desenvolvimento de inovações ao gênero que permitam alcançar benefícios transformadores para a sociedade”. Para a organização, ” é vital que as ideias e as experiências de mulheres influenciem por igual o desenho e a aplicação das inovações que conformarão as sociedades do futuro.”

Mulheres no Brasil

No Brasil, embora as mulheres tenham nível de formação superior ao dos homens, elas ocupam apenas 39,1% dos cargos gerenciais nas empresas, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – em 2011, essa proporção era de 39,5%. Além disso, recebem o equivalente a 3/4 do salário dos homens. Mesmo trabalhando fora, as mulheres dedicam 18 horas por semana aos cuidados com o lar ou com a família (os homens, 10 horas).

 

51% 
da população

brasileira é mulher

Recebem 
75% do salário

dos homens

18h 
semanais em

trabalho não remunerado

Valorizar o talento das profissionais, porém, pode ser essencial para o sucesso de uma empresa. Uma companhia que tenha 30% de líderes mulheres pode aumentar em 6% a margem líquida de lucro, aponta um estudo da consultoria internacional EY (conteúdo em inglês). Apesar disso, essa mesma pesquisa aponta que quase um terço das companhias no mundo não tem mulheres em sua diretoria ou em posição de gerência e metade não tem executivas em seu quadro (em 60% delas, não há mulheres entre os membros do conselho).

 

37,8% 
dos cargos gerenciais

são das mulheres

16,9% 
das mulheres 25+

têm ensino superior

7,9% 
dos municípios

têm delegacia da mulher

Em alguns países, a igualdade de gênero está avançando. De acordo com o Fórum Econômico Mundial, os países mais igualitários do mundo são (pela ordem), Islândia, Noruega, Suécia, Finlândia, Nicarágua e Ruanda.

Na Islândia, as mulheres têm tanta influência política quanto os homens – e salários semelhantes. Já na Nicarágua, as mulheres conquistaram a igualdade em postos ministeriais, e o país tem uma das mais altas proporções do mundo de mulheres entre seus parlamentares (46%). No Brasil, apesar de serem 51% da população, as mulheres ocupam apenas 15% das cadeiras nas duas casas legislativas do Congresso Nacional, segundo o UOL.

Apesar da melhora em alguns países, quando se olha para o conjunto global, o progresso na igualdade de gênero está diminuindo. Ainda de acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial (de dezembro de 2018), somente em 2.126 – ou seja em 108 anos – teremos igualdade de gênero em áreas como participação econômica, educação, saúde e empoderamento político. São 8 anos a mais em relação a estimativa de 2017.

“Embora o progresso continue a um ritmo muito lento, o fato de que a maioria dos países está caminhando para uma maior paridade de gênero é encorajador e recompensa os esforços de todos os formuladores de políticas e profissionais em todo o mundo que trabalham para alcançar o quinto desenvolvimento sustentável da ONU: igualdade de gênero”, diz parte do relatório.

A educação é o campo em que a igualdade de gênero está mais perto no mundo – e pode ser alcançada em 2032, aponta o Fórum Econômico Mundial, que ressalta também o progresso para alcançar a paridade também na política.

*Fonte: FÓRUM DA LONGEVIDADE

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O que o futuro reserva para os empregos em ciência de dados?

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Quais seriam os futuros empregos para a ciência de dados? Apareceu originalmente no Quora: o lugar para ganhar e compartilhar conhecimento, capacitar as pessoas a aprender com os outros e entender melhor o mundo.

Resposta de Brad Klingenberg , VP de Algoritmos de Fixação de Stitch, no Quora:

Em muitas empresas, particularmente em setores menos avançados, a ciência de dados desempenha um papel de apoio ou apoio no negócio. Eu acho que isso vai mudar em indústrias com pronto acesso a dados e loops de feedback.

Um dos aspectos mais interessantes da ciência de dados no Stitch Fix é o grau incomum com o qual a equipe da Algorithms está envolvida em praticamente todos os aspectos do negócio – do marketing ao gerenciamento de estoque e operações e, claro, ajudando nossos estilistas a decidirem o que nossos clientes amor. Na maioria dos casos, a melhor maneira de a equipe melhorar o negócio não é apenas fornecer insights sobre dados para consumo humano, mas integrar produtos algorítmicos e tomada de decisões nos processos de negócios.

Mais amplamente, os cientistas de dados contribuem significativamente como parceiros de negócios com experiência em pensar cuidadosamente sobre a incerteza, aprendendo com os dados e adotando uma abordagem científica dos problemas. No Stitch Fix, os dados não são o nosso produto, mas o nosso negócio. E temos a sorte de ter desenvolvido uma cultura em que a ciência de dados tem seu próprio lugar na mesa.

Espero que as próximas décadas tenham esses temas – maior integração da tomada de decisões por algoritmos e cientistas de dados ocupando mais funções estratégicas – que promovam mudanças significativas em muitos setores.

*Fonte: Quora

Contribuinte

Tecnologia do Consumidor