5 PMpontos para mitigar os riscos e obter sucesso na implantação do ERP

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O ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANING é um sistema de gestão administrativa, financeira e comercial que funciona de forma integrada. A necessidade de implantação do sistema se dá, na maioria das vezes, quando a dificuldade de acesso às informações, ou seja, a falta de integração entre os setores. Após implementado, porém ele pode obter falha na organização. A PMBASIS sabe que isso é bastante comum, porém nosso fluxo de trabalho se destaca em 5 pontos para mitigar este risco e obter sucesso total na implantação do ERP.

  1. Seleção de consultor:

Uma razão muito importante, o consultor que implementou o ERP em nossa organização deve ter um conhecimento profundo de funcionalidade e de técnica para que ele possa oferecer o melhor. Se ele já fez algum tipo de fim para terminar a implementação, ele pode nos ajudar em termos de várias questões que a organização pode enfrentar antes ou depois da implementação. Uma das soluções para isso, a organização deve fazer uma verificação de referência completa do consultor, onde ele já implementou o ERP, o que pode ajudar a organização a economizar tempo e dinheiro.

  1. Seleção de ERP:

Devemos ter muito cuidado ao selecionar nosso ERP, por exemplo. Se a organização XYZ implementou o SAP, isso não significa que também devamos implementar o mesmo, porque depende do tamanho e do requisito da organização. Há muitos ERP disponíveis no mercado, alguns deles são Oracle, BAAN, INFOR, Microsoft Dynamics com vários módulos para as funções como finanças, vendas e distribuição, gerenciamento de materiais, etc.

  1. Recursos inadequados:

Antes da implementação, devemos verificar nossos hardwares e softwares, especificações técnicas, versões, servidores, etc., já que todos eles estão interconectados com os usuários do ERP e, se queremos a máxima utilização do mesmo, devemos planejar essas coisas com antecedência.

  1. Má Gestão:

Algum tempo torna-se muito difícil implementar qualquer ERP devido a mudanças contínuas na tomada de decisões pela gerência e algumas vezes a gerência não quer ouvir as sugestões dadas pelos consultores que resultam em processos impróprios, muitos bugs que impactam muito para o usuário final. Clareza faz parte dos nossos valores e é muito importante neste processo.

  1. Treinamento e Feedback.

Por último, mas não menos importante, para dar treinamento adequado aos funcionários para trabalhar em ERP e obter feedback regular deles que resulta em melhoria contínua no ciclo de ERP. Muitas organizações não têm esse ponto e, devido a isso, a implementação do ERP falhou. A organização também deve fazer uma pesquisa para conhecer o feedback dos funcionários, para que eles possam fazer as mudanças necessárias ou modificar as coisas desnecessárias.

Qual tipo de gerente de projetos você é?

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Poucas questões atraem mais atenção entre os principais executivos do que a melhor forma de expandir suas organizações. No entanto, poucos executivos trabalham sistematicamente com os tipos de funcionários que precisam para realizar várias oportunidades de crescimento. As oportunidades de crescimento da sua organização se dividem em quatro categorias diferentes e, para desenvolver seu negócio de uma maneira comercialmente sustentável, você precisa de quatro tipos específicos de gerente de projeto para persegui-los. Esses tipos surgiram do nosso trabalho contínuo de entender como diferentes projetos de desenvolvimento de negócios podem impulsionar a renovação estratégica nas organizações, e a matriz abaixo ajudou a capturar possíveis desalinhamentos entre funcionários e projetos.

Os tipos de empregados e as oportunidades de crescimento que eles são melhores em perseguir podem ser posicionados em duas dimensões: (1) A oportunidade de crescimento está alinhada com a nossa estratégia existente? (2) Um caso de negócio confiável pode ser feito? Essas duas questões criam uma matriz que distingue os quatro tipos diferentes de líderes de projeto, cada um dos quais é ideal para um tipo diferente de projeto.

Todas as organizações precisarão dos quatro tipos de funcionários para desenvolver suas organizações de maneira sustentável? Argumentamos que mesmo as indústrias mais estáveis ​​e conservadoras podem estar ameaçadas pela ruptura – e as indústrias mais dinâmicas e hiper competitivas também envolvem oportunidades de crescimento incremental que podem ser quantificadas e realisticamente avaliadas. Consequentemente, muitas vezes há um emprego para todos os quatro tipos de empregados na maioria das organizações, embora a dose ideal de cada um possa ser diferente. No mínimo, os executivos precisam estar cientes da variedade de oportunidades de crescimento que podem estar perdendo, apoiando-se fortemente em um único tipo de gerente de projeto.

Os quatro tipos

Os quatro tipos buscam diferentes oportunidades de crescimento e seguem diferentes lógicas comunicativas para obter apoio dentro da organização (veja a tabela abaixo). Em outras palavras, você precisa de todos porque vê e apoia diferentes tipos de oportunidades de crescimento. A esse respeito, eles se complementam. Isso não significa necessariamente que você precisa de um número igual de cada um, pois a maioria das organizações deve depender predominantemente dos executores para garantir o alinhamento e a viabilidade necessários para manter os lucros no curto prazo. No entanto, você precisará de alguns profetas, jogadores e especialistas para poder identificar e buscar oportunidades de crescimento na periferia que possam ajudá-lo a renovar sua organização além do caminho escolhido. A seguir, explicamos as características de cada um dos diferentes tipos.

Profeta– Esse tipo de gerente de projeto busca ativamente oportunidades de negócios que estão fora dos limites estratégicos existentes em uma área em que é extremamente difícil obter dados confiáveis ​​sobre a probabilidade de sucesso. Assim, o profeta busca obter seguidores organizacionais para uma grande visão de uma oportunidade de crescimento que seja estrategicamente diferente do status quo – e sem evidências quantitativas confiáveis, consequentemente confiando nos membros da organização que fazem um salto de fé em apoio à visão. Obviamente, executar tais projetos é arriscado, pois é provável que as oportunidades de crescimento não se concretizem e, portanto, que o funcionário seja um “falso profeta”. Seja como for, um profeta é necessário para desafiar a estratégia existente e perseguir oportunidades de crescimento negligenciadas.

Jogador – Esse tipo busca oportunidades de negócios dentro dos limites estratégicos existentes, mas não tem um bom caso de negócios, pois não há dados confiáveis ​​sobre a probabilidade de sucesso. Assim, o jogador procura obter seguidores organizacionais para uma grande aposta em uma oportunidade de crescimento que seja consistente com a estratégia atual, mas sem evidência quantitativa confiável. Em outras palavras, os jogadores jogam de acordo com as regras do jogo enquanto buscam oportunidades de crescimento dentro da estratégia existente, mas não podem prever a probabilidade de sucesso. Consequentemente, o jogador procura envolver outros membros da organização que também gostam de apostas. Isso pode, obviamente, ser visto como um caminho incerto, já que há alguma probabilidade de que as oportunidades de crescimento não sejam viáveis ​​e que possam, portanto, resultar em perdas significativas. No entanto, os apostadores são necessários, pois podem atualizar a estratégia existente buscando oportunidades de crescimento analiticamente negligenciadas.

Especialista – Esse tipo busca oportunidades de negócios que estão fora dos limites estratégicos existentes, mas para os quais dados confiáveis ​​constroem um business case sólido. Assim, os especialistas desejam obter seguidores organizacionais para uma mudança de ação em favor de uma oportunidade de crescimento que é inconsistente com a estratégia atual, mas é apoiada por evidências quantitativas sólidas e confiáveis. Consequentemente, os especialistas confiam nos membros da organização que realmente ouvem seus conselhos. Embora as oportunidades de crescimento sejam bem apoiadas e devam, portanto, ser viáveis, o principal desafio é conscientizar os membros da organização sobre a necessidade de mudança estratégica e sobre a necessidade urgente de agir a esse respeito. O especialista é necessário para desafiar a estratégia existente, buscando oportunidades de crescimento bem apoiadas que estão fora da estratégia atual da organização.

Executor – Esse gerente de projeto busca oportunidades de negócios dentro dos limites estratégicos existentes e tem grandes casos. O executor ganha seguidores organizacionais para uma oportunidade de crescimento que é consistente com a estratégia atual e é apoiada por evidências quantitativas confiáveis. Em outras palavras, não há riscos, incertezas e desafios – apenas a necessidade de execução. Consequentemente, os executores confiam nos membros da organização para seguir suas análises rigorosas de um projeto estrategicamente adotado. Isso pode ser visto como o caminho mais certo para o sucesso, pois a oportunidade de crescimento é bem documentada e alinhada com a estratégia existente. No entanto, o executor pode apenas apontar para um número limitado de oportunidades de crescimento que são fruto fácil – o executor não pode fornecer insights sobre as oportunidades de negócios mais radicais e desconhecidas. Muitos que detêm o título formal de desenvolvedor de negócios analisam, preparam e apoiam sistematicamente as oportunidades de crescimento que se encontram dentro dos limites estratégicos e para as quais é possível avaliar realisticamente a probabilidade de sucesso.

Como eles interagem?

Os vários tipos de gerentes de projeto podem ter dificuldades em interagir uns com os outros. Por exemplo, um profeta pode ver um executor como excessivamente burocrático e rígido, enquanto um executor pode considerar um profeta irreal e desorganizado. Consequentemente, o conflito tende a aparecer entre os diferentes tipos.

O que normalmente acontece é que a lógica de um dos tipos se torna dominante em toda a organização. O fato de que uma única lógica permeia a organização às custas dos outros pode significar que funcionários-chave de um tipo diferente deixam a organização e levam consigo suas ideias. Além disso, confiar em um único tipo de lógica pode levar à inércia organizacional, o que é perigoso em mercados dinâmicos e em evolução. Você precisa garantir espaço suficiente para todas as lógicas dentro da organização, de preferência introduzindo pessoas que abrangem limites e que possam navegar entre essas lógicas. A esse respeito, é benéfico se a alta administração adotar um papel de “ponte” para permitir a coexistência e a diversidade.

Como executivo, você também pode procurar estimular uma compreensão e interação proveitosa entre os diferentes tipos de funcionários. Por exemplo, tendo identificado os diferentes tipos dentro de sua organização, você pode montar um workshop onde um tipo se encontra e discute com seu ego (isto é, os executores falam com os profetas e os jogadores conversam com especialistas). Essa interação pode ajudar a esclarecer diferenças nas opiniões, rotinas e valores – o que pode ajudar a criar uma maior compreensão e respeito mútuos entre os diferentes tipos de funcionários.

Os executivos contribuem para o problema?

Os executivos contribuem parcialmente para projetos mal-sucedidos e oportunidades de crescimento não realizadas quando não pensam em quem deve ser designado para quais projetos. Profetas, jogadores, especialistas e executores têm seus pontos fortes e fracos que são adequados para se adequar a certos tipos de projetos. Portanto, nenhum tipo é inerentemente melhor ou mais raro que os outros.

Os executivos contribuem para o fracasso organizacional quando desalinham projetos e gerentes de projeto, mas esse fato é frequentemente escondido nas ruínas de um projeto fracassado. Pode haver uma tendência de ver profetas e jogadores aparecendo em capas de revistas proeminentes ou tomando manchetes de jornais se tiverem sucesso com seus projetos de alto nível. Por essa razão, os executivos tendem a supor que os profetas e os apostadores são os melhores. Nesses casos, os executivos provavelmente promoverão bons executores para executar um projeto do tipo profético, pois a gerência sênior pode pensar que o executor está finalmente pronto para essa grande oportunidade (com resultados potencialmente desastrosos). Ou os executivos podem supor que devem usar os profetas para executar um projeto que realmente precisa de um grande executor – o que pode levar a uma confusão gerencial quando o profeta não é bem-sucedido. Em vez de assumir que determinados tipos são melhores que outros, os executivos precisam estar cientes, valorizar e dar espaço apropriado aos quatro tipos – e combiná-los com os projetos certos.

O resultado é que a diversidade de estilos oferece uma vantagem competitiva em termos de desenvolvimento de negócios, e todos os quatro tipos são partes necessárias de sua constelação organizacional, embora a dose ideal de cada uma possa diferir. Como executivo, é crucial que você:

  • Certifique-se de ter cada tipo dentro de sua organização
  • Dê espaço para cada tipo trabalhar de maneira própria
  • Faça sentido de suas respectivas ideias, seguindo suas respectivas lógicas
  • Arranje tempo para combinar projetos e gerentes de projeto corretamente

Encontrar os vários tipos de locais onde estão e prestar atenção às suas diversas formas de pensar, irá ajudá-lo a obter a diversidade necessária entre os seus funcionários para desenvolver o seu negócio. Além disso, isso ressoa em descobertas abrangentes que enfatizam que a marca registrada dos grandes gerentes é que eles descobrem e capitalizam os pontos fortes únicos de cada funcionário.

O crescimento e o desenvolvimento de negócios são prioridade, mas poucos executivos se concentram em manter uma ampla gama de pessoas para garantir a identificação de novas oportunidades. Portanto, os executivos que desejam desenvolver seus negócios precisam primeiro desenvolver a quantidade certa de diversidade de funcionários para impulsionar um portfólio diversificado de oportunidades de crescimento. Somente quando diversas pessoas estão a bordo, uma organização pode impulsionar o crescimento comercialmente sustentável.

Fonte: https://hbr.org/2017/07/the-4-types-of-project-manager

AI e o futuro do trabalho em projetos

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Enquanto ninguém sabe qual será o efeito da inteligência artificial no trabalho, todos concordamos em uma coisa: é ousado. Até agora, muitos lançaram essa ruptura sob uma luz negativa e projetaram um futuro em que os robôs assumem empregos de trabalhadores humanos (bem similar aos filmes de ficção).

A automação pode criar mais empregos do que os deslocamentos. Ao oferecer novas ferramentas para empreendedores, também pode criar linhas de negócios que não podemos imaginar agora. Um estudo recente da Redwood Software e da Sapio Research ressalta essa visão. Os participantes do estudo de 2017 disseram acreditar que 60% das empresas podem ser automatizadas nos próximos cinco anos.

Por outro lado, outros estudos preveem que até 2020 a IA produzirá mais empregos do que os deslocamentos. Além de criar empregos, a IA também ajudará as pessoas a melhorarem seus trabalhos. No Fórum Econômico Mundial em Davos, Paul Daugherty, Diretor de Tecnologia e Inovação da Accenture, resumiu essa ideia como “Humana mais a máquina é igual a superpotência”.

Por muitas razões, a visão otimista é provavelmente a mais realista. Mas a capacidade da IA ​​de transformar o trabalho está longe de ser pré-ordenada. Em 2018, os trabalhadores não estão sendo adequadamente preparados para seus futuros. Os algoritmos e dados subjacentes à IA também são falhos e não refletem a sociedade diversa que ela deve servir.

Como a inteligência artificial poderia aumentar os empregos: inventando novos, capacitando os que já existiam, embora a IA certamente substitua alguns trabalhos, esse deslocamento ocorreu muito antes de a IA entrar em cena. No século passado, vimos o fim ou a diminuição de títulos como agente de viagens, telefonista, leiteiro, operador de elevador e armador de pinos de boliche. Enquanto isso, novos títulos como desenvolvedor de aplicativos, diretor de mídia social e cientista de dados surgiram.

Comunicação

Os chatbots surgiram recentemente como um novo canal de comunicação para marcas e consumidores. Não é segredo, porém, que eles sempre foram rígidos e ofereceram respostas inadequadas. Por exemplo, podemos dizer “Está chovendo novamente”. Ótimo”, e os humanos reconheceriam o sarcasmo. Uma máquina não faria isso.

Entender a linguagem é um componente do aperfeiçoamento dos chatbots. Outra é empatia. Uma nova onda de startups está injetando a inteligência emocional na comunicação baseada no chatbot.

Empresas como o Facebook e o Google usam humanos para moderar o conteúdo. Facebook atualmente emprega cerca de 7.500 pessoas para esse fim. A empresa-mãe do Google Alphabet também anunciou recentemente que planeja ter 10 mil pessoas moderando o conteúdo do YouTube.

Capacitando Trabalhadores, Negócios e Indústrias

Em vez de substituir trabalhadores, a IA pode ser uma ferramenta para ajudar os funcionários a trabalhar melhor. Um funcionário do call center, por exemplo, pode obter informações instantâneas sobre o que o chamador precisa e fazer seu trabalho mais rápido e melhor. Isso vale também para empresas e indústrias. Em outro exemplo, nas ciências da vida, a Accenture está usando o aprendizado profundo e redes neurais para ajudar as empresas a levar os tratamentos ao mercado mais rapidamente.

Além de ajudar as empresas existentes, a AI pode criar empresas. Esses novos negócios incluem cuidados com idosos, agricultura baseada em IA e monitoramento de chamadas de vendas com base em IA. Finalmente, a automação pode ser usada para preencher trabalhos atualmente não preenchidos e melhorar a produtividade.

Mudanças que precisamos fazer hoje

É provável que demore cerca de uma década até que algumas tecnologias de inteligência artificial se tornem a norma. Embora isso forneça muito tempo de espera para a transição, poucas empresas estão agindo agora para treinar seus funcionários. Outro problema pouco notado é que os próprios sistemas de IA estão sendo criados com dados e algoritmos que não refletem a sociedade americana diversa.

Em relação ao primeiro, a pesquisa da Accenture mostra que os líderes de negócios não acham que seus funcionários estão prontos para a IA. Mas apenas 3% desses líderes estavam reinvestindo em treinamento. Em uma reunião realizada pela Accenture, Fei-Fei Li, um professor associado da Universidade de Stanford e diretor do laboratório de IA da escola, sugeriu usar a AI para treinar os trabalhadores. “Eu acho que há uma possibilidade realmente empolgante de que o aprendizado de máquina em si nos ajude a aprender de maneiras mais eficazes e a reutilizar trabalhadores de maneiras mais eficazes”, disse ela.

Outra questão a ser abordada em 2018 é a falta de diversidade entre as empresas que criam AI. Como Li observou, essa falta de diversidade “é um preconceito em si”. Uma pesquisa recente do MIT Media Lab, encontrou evidências de que os sistemas de reconhecimento facial reconhecem os rostos brancos melhor que os rostos negros. Em particular, o estudo descobriu que, se a foto fosse de um homem branco, os sistemas supunham corretamente mais de 99% das vezes. Mas para as mulheres negras, a porcentagem está entre 20% e 34%. Tais vieses têm implicações para o uso de reconhecimento facial para aplicação da lei, publicidade e contratação.

Como essa pesquisa ilustra, a IA pode se apresentar como uma força alienígena de ruptura, mas na verdade é uma invenção humana que reflete as falhas e a humanidade de seu criador assim devemos controlar o seu uso para o bem das forças de trabalho.

Fonte: https://www.wired.com/

Prazer e sofrimento no trabalho em projetos

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A forma como o ser humano produz sua própria vida é um meio para compreendermos as condições e as relações presentes no ambiente do trabalho. Essa conjuntura suscita em prazer e/ou sofrimento.

O trabalho pode ser fonte de prazer e conquista de identidade, estando ligados ao bem-estar e satisfação ou sofrimento e desmotivação aos indivíduos. O Professor Chridtophe Dejours define o sofrimento quando o trabalhador usa o máximo de suas faculdades intelectuais, porém ele não consegue desenvolver significativamente suas tarefas, tornando-se insatisfeito.

Dejours explica que as vias do sofrimento se transformam em prazer. A primeira é quando inventamos soluções para os problemas, o que chamamos de trabalho vivo, que é uma fonte de realização pessoal. A segunda é pelo reconhecimento. Quando alguém consegue o desempenho esperado e isso é creditado ao fato de eu ter dado muito de si mesmo, esse reconhecimento transforma o sofrimento em prazer. Ela é a mais poderosa das transformações de fato, o mérito do trabalho.

As condições e relações em um ambiente de gestão de projetos atingem os indivíduos e as organizações. O sucesso e o fracasso são cruciais nessa atividade, desta forma o prazer e o sofrimento podem impactar estes resultados.

O prazer e o sofrimento caminham lado a lado e o maior desafio é administrar as pessoas e atividades de forma a proporcionar uma quantidade maior de prazer. Os profissionais e as organizações possuem responsabilidades e influências não podendo ser isentos de seus papeis.  A busca por saúde física e metal são fatores que auxiliam na manutenção destes sentimentos.

Fonte: A carga psíquica do trabalho. In C. Dejours, E. Abdoucheli & C. Jayet. Psicodinâmica do Trabalho: contribuições da Escola Dejouriana à análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas.

Era da Urgência

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Era da Urgência

Executivos há sessenta anos poderiam esperar que suas empresas durassem a vida toda. Hoje metade delas irá desaparecer na próxima década. O mundo dos negócios está em uma onda de destruição criativa. Como a McKinsey chama, estamos na Era da Urgência.

O ciclo de decisão que define o limite de velocidade para o seu negócio. Empresas com culturas decisivas vão prosperar. O resto desaparecerá.

Reinventando seu ciclo de decisão

As decisões são executadas em um ciclo contínuo de coleta de informações, tomada de decisões e condução de execução.

É comum que gerentes e executivos demorem dias ou semanas decidindo o que fazer. Isso foi rápido o suficiente no mundo pré-digital da tomada de decisões de cima para baixo. Mas na Era da Urgência as empresas são inundadas com informações em tempo real. Executamos como equipes globais com comunicação instantânea. É por isso que, no mundo digital, a tomada de decisões é o novo gargalo.

A velocidade digital exige uma nova visão do que é preciso para criar uma cultura decisiva:

1) Acompanhe a verdade

Sem registro de quem decidiu o que e por que, executivos e gerentes carecem de uma fonte de verdade pesquisável. Sem uma única fonte de verdade, as boas decisões são retomadas em espirais de atraso, decisões errôneas inflamam e tomadores de decisão continuam reinventando a roda sem o benefício de experiências passadas. As empresas precisam digitalizar suas decisões para operar em velocidades digitais.

Olhando para começar agora? Use um log de decisão. As equipes que acompanham as decisões tornam-se mais decisivas à medida que as pessoas se envolvem e ficam envolvidas. Além disso, quando os líderes comunicam as decisões de forma consistente, a execução e o acompanhamento melhoram e as equipes reagem mais rapidamente quando as decisões dão errado.

2) Encurtar o poder de decisão

Em um mundo muito mais rápido, surgem novos problemas o tempo todo. As situações mudam muito rapidamente para “subir na cadeia” para orientação. As organizações precisam encurtar os ciclos de decisão, levando o poder de decisão para o limite da empresa, onde o que a Deloitte chama de grupos de trabalho da linha de frente tem as melhores informações, a maior motivação e os menores ciclos de solução de problemas.

Os grupos de trabalho da linha de frente são como as empresas se envolvem com clientes, parceiros e concorrentes na Era da Urgência. Se os ciclos de decisão deles estiverem atolados esperando que alguém decida, eles serão superados.

3) Seja transparente

Os executivos precisam enfatizar demais a abertura, a visibilidade e a responsabilidade ao tomar e comunicar decisões. A transparência é fundamental para que os pensadores independentes tomem as melhores decisões. A falta de transparência leva a uma comunicação deficiente além das pessoas que estavam em uma determinada reunião de tomada de decisão. As partes interessadas carecem de contexto crucial sobre as escolhas consideradas, as pessoas envolvidas e os resultados esperados.

Sem transparência, as pessoas ficam no escuro. Eles se desligam. E as pessoas desengajadas são lentas.

4) Mais e melhores decisões

Durante muito tempo, os executivos confiaram na tecnologia da informação para aperfeiçoar a tomada de decisões. Mas a realidade do comportamento humano não cabe em uma caixa. Este ano, o ganhador do Prêmio Nobel de Economia provou que as pessoas são previsivelmente irracionais, e toques tão pequenos podem fazer uma grande diferença positiva em nossa tomada de decisão. Uma pesquisa realizada pelo Cloverpop mostra que as listas de verificação de decisão podem melhorar o alinhamento e os resultados da decisão em 20%. E o estímulo a equipes de tomada de decisão mais inclusivas resulta em melhores escolhas 87% do tempo, evitando o pensamento de grupo e eliminando o atrito com a execução.

Os empresários tomam mais decisões do que nunca. A Era da Urgência exige que as empresas usem insights de ciência comportamental para tornar essas decisões melhores e mais rápidas.

5) Abraçar o ritmo

A Era da Urgência nos levará além dos nossos limites. Se nos mantivermos lentos, nossas vidas profissionais serão preenchidas com mais confusão e agitação. Se ficarmos rápidos, nos sentiremos limpos e no controle. Empresas que encontram maneiras de tomar decisões melhores e mais rápidas terão toda a diversão. O resto provavelmente desaparecerá.

Fonte:

  • https://www.cloverpop.com/blog/how-to-create-a-decisive-culture-in-the-age-of-urgency

Ética e Conduta Profissional

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Os desvios éticos se tornaram um assunto diário nos meios de comunicação do nosso país, e com base nisso o artigo de hoje falará sobre ética. A ética é a parte da filosofia que estuda os fundamentos da moral, um dos significados atribuídos a palavra é um conjunto de regras que se refere a conduta dos relacionamentos humanos.

A ética está presente na sociedade em todos os grupos sociais tanto no âmbito pessoal quanto no profissional. Podemos afirmar que regras e leis auxiliam as pessoas na delimitação de seus direitos e deveres perante a sociedade.

No ambiente de projetos, o PMI disponibiliza um código de conduta que detalha as diretrizes éticas e legais almejadas como comportamentos profissionais.

O código se aplica a todos os membros do PMI, certificados PMI, voluntários do PMI e não-membros que estão em fase de obtenção da certificação. Seu objetivo é conduzir os profissionais para que seus trabalhos sejam realizados de modo ético.

Os valores principais descritos no código de ética são:

  • Responsabilidade “É a obrigação de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas consequências resultantes”;
  • Respeito “É a nossa obrigação de mostrar uma consideração elevada por nós mesmos, por outras pessoas e pelos recursos confiados a nós. Os recursos confiados a nós podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, segurança de terceiros, e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito origina confiança, segurança e excelência de desempenho, estimulando a cooperação mútua – um ambiente onde perspectivas e visões diferentes são estimuladas e valorizadas”;
  • Justiça “Obrigação de tomar decisões e agir de forma imparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo”.
  • Honestidade “É a obrigação de entender a verdade e agir de maneira honesta tanto em nossas comunicações como em nossa conduta”.

Neste contexto a ética está relacionada ao uso formal de gerenciamento de projetos e, para facilitar, exemplificamos condutas consideradas antiéticas:

  • Publicar um cronograma irreal;
  • Conflitos de interesse (promover o favorecimento pessoal);
  • Não compartilhar lições aprendidas;
  • Aceitar atribuições que não compatíveis com a sua capacidade;
  • Desviar-se dos problemas ao invés de resolve-los.

Deste modo os profissionais de gerenciamento de projetos devem assumir as responsabilidades descritas no código, o qual sua finalidade é manter a confiança entre os membros, patrocinadores e stakeholders.

Gestão de projetos e inovação: uma dupla de sucesso

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Nas décadas anteriores os profissionais eram contratados pelas empresas para realizar trabalhos mecânicos, basicamente cumprimento de ordens e atividades robotizadas. Porém a sociedade e as demandas do mercado se transformaram e a palavra de ordem atualmente é inovação.

Mas o que é inovar? Significa criar caminhos ou estratégias diferentes aos habituais meios para alcançar objetivos. É ser capaz de fazer algo nunca feito antes, sejam ideias, processos, ferramentas, serviços e produtos. Destacamos a importância da criatividade como diferencial estratégico e não somente operacional.

Neste contexto a cultura de gestão de projetos se solidifica, pois, ao estar alinhado com as estratégias da organização auxiliam de forma eficiente e eficaz na obtenção do conquistas positivas. O Guia PMBOK® conceitua projetos com um empreendimento temporário, com início, meio e fim visando o desenvolvimento de um produto ou serviço. É considerado uma ferramenta singular para auxiliar no atendimento das necessidades em menores prazos e custos e alcançar altos níveis de satisfação e qualidade.

Porque a gestão de projetos auxilia a inovação? A gestão da inovação é compreendida em 3 etapas: geração de ideias, análise e desenvolvimento dos projetos.  Neste cenário o gerenciamento de projetos é meio pelo qual a organização irá viabilizar a inovação, visto que, a gestão irá avaliar quais ideias são pertinentes e viáveis a serem submetidas pela organização e se tornarem propriamente um projeto, vislumbrando oportunidades ou resolução de problemas.

Portanto o trabalho em conjunto desta dupla é capaz de conceber várias oportunidades de melhoria e sucesso as organizações.

Quer saber mais sobre gestão de projetos acessa nosso site: www.pmbasis.com.br

*Fontes do artigo: SPELL e IBD

Principais características do sistema proativo proporcionado pela fábrica inteligente

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Para quem não conhece o artigo desta semana descreve as principais características do sistema proativo proporcionado pela fábrica inteligente.

FÁBRICA INTELIGENTE 

O termo “automação” sugere o desempenho de uma tarefa ou processo único e discreto. Historicamente, as situações em que as máquinas fizeram “decisões” foram baseadas em automação lineares, como abrir uma válvula ou ligar e desligar uma bomba com base em um conjunto definido de regras. Através da aplicação da inteligência artificial (IA) e da crescente sofisticação dos sistemas ciberfísicos que podem combinar máquinas físicas e processos de negócios, a automação inclui cada vez mais decisões complexas de otimização que os humanos normalmente tomam.

Finalmente – e talvez mais crucialmente – o termo “fábrica inteligente” também sugere uma integração de decisões e insights de chão de fábrica com o restante da cadeia de suprimentos e uma empresa mais ampla por meio de um cenário de Tecnologia de informação interconectado. Isso pode mudar fundamentalmente os processos de produção e melhorar os relacionamentos com fornecedores e clientes. Através desta descrição, fica claro que as fábricas inteligentes vão além da simples automação.

A fábrica inteligente é um sistema flexível que pode auto otimizar o desempenho em uma rede mais ampla, adaptar-se e aprender com novas condições em tempo real ou quase real e executar autonomamente processos de produção inteiros. Fábricas inteligentes podem operar dentro das quatro paredes a fábrica, mas eles também podem se conectar a uma rede global de sistemas de produção semelhantes e até mesmo à rede de suprimento digital de forma mais ampla. É importante notar, no entanto, que a fábrica inteligente, conforme definida e descrita neste documento, não deve ser considerada o “estado final”, dado o ritmo acelerado do desenvolvimento tecnológico. Pelo contrário, representa uma evolução contínua, uma jornada contínua em direção à construção e manutenção de um sistema de aprendizado flexível – em vez da abordagem de modernização fabril do passado “feita e feita”.

O verdadeiro poder da fábrica inteligente está em sua capacidade de evoluir e crescer junto com as necessidades variáveis ​​da organização – estejam mudando a demanda do cliente, expandindo para novos mercados, desenvolvendo novos produtos ou serviços, mais abordagens preditivas e responsivas às operações e manutenção, incorporação de novos processos ou tecnologias ou mudanças quase em tempo real na produção. Por causa de recursos computacionais e analíticos mais poderosos – junto com ecossistemas mais amplos de ativos inteligentes e conectados -, fábricas inteligentes podem permitir que as organizações se adaptem às mudanças de maneiras que seriam difíceis, se não impossíveis, de fazê-lo antes.

CARACTERÍSTICAS DA FÁBRICA INTELIGENTE 

Como muitos fabricantes lidam com as inúmeras mudanças organizacionais e de todo o ecossistema que exercem pressão sobre suas operações, a fábrica inteligente oferece maneiras que podem resolver com sucesso alguns desses problemas.

A capacidade de se ajustar e aprender com os dados em tempo real pode tornar a fábrica inteligente mais responsiva, proativa e preditiva, além de permitir que a organização evite paralisações operacionais e outros desafios de produtividade. Como parte de seus esforços para implementar uma fábrica inteligente ao produzir condicionadores de ar, uma empresa líder em eletrônica usou um sistema de produção totalmente automatizado, scanners tridimensionais, tecnologias de Internet das Coisas (IoT) e controle integrado de máquinas. Os benefícios dessa automação incluem menores lead times para os clientes e custos gerais mais baixos, juntamente com a melhoria da capacidade de produção de 25% e 50% menos produtos defeituosos.

RECURSOS DE UMA FÁBRICA INTELIGENTE

Alguns de seus principais recursos: conectividade, otimização, transparência, proatividade e agilidade. Cada um desses recursos pode desempenhar um papel na ativação de decisões mais informadas e pode ajudar as organizações a melhorar o processo de produção. É importante notar que não há duas fábricas inteligentes com a mesma aparência, e os fabricantes podem priorizar as várias áreas e recursos mais relevantes para suas necessidades específicas. Talvez a característica mais importante da fábrica inteligente, sua natureza conectada, seja também uma de suas fontes mais importantes de valor.

Fábricas inteligentes exigem que os processos e materiais subjacentes sejam conectados para gerar os dados necessários para tomar decisões em tempo real. Em uma fábrica realmente inteligente, os ativos são equipados com sensores inteligentes para que os sistemas possam puxar continuamente conjuntos de dados de fontes novas e tradicionais, garantindo que os dados sejam constantemente atualizados e reflitam as condições atuais. A integração de dados de operações e sistemas de negócios, bem como de fornecedores e clientes, permite uma visão holística dos processos da cadeia de suprimento a montante e a jusante, gerando uma maior eficiência geral da rede de suprimentos.

Uma fábrica inteligente otimizada permite que as operações sejam executadas com intervenção manual mínima e alta confiabilidade. Os fluxos de trabalho automatizados, a sincronização de ativos, o rastreamento e o agendamento aprimorados e o consumo de energia otimizado inerente à fábrica inteligente podem aumentar o rendimento, o tempo de atividade e a qualidade, além de reduzir custos e desperdícios.

Na fábrica inteligente, os dados capturados são transparentes: As visualizações de dados em tempo real podem transformar os dados capturados de processos e produtos em campo ou ainda em produção e convertê-los em insights acionáveis, tanto para humanos quanto para decisões autônomas. Uma rede transparente pode permitir uma maior visibilidade em toda a instalação e garantir que a organização possa tomar decisões mais precisas fornecendo ferramentas como exibições baseadas em funções, alertas e notificações em tempo real e rastreamento e monitoramento em tempo real.

SISTEMA PROATIVO 

Os funcionários e os sistemas podem antecipar e agir antes que surjam problemas ou desafios, em vez de simplesmente reagir a eles depois que eles ocorrem. Esse recurso pode incluir a identificação de anomalias, o reabastecimento e a reposição de estoque, a identificação e o atendimento preditivos de problemas de qualidade e o monitoramento das preocupações de segurança e manutenção. A capacidade da fábrica inteligente de prever resultados futuros com base em dados históricos e em tempo real, pode melhorar o tempo de atividade, o rendimento e a qualidade e evitar problemas de segurança.

Dentro da fábrica inteligente, os fabricantes podem executar processos como o gêmeo digital, permitindo digitalizar uma operação e ir além da automação e integração em recursos preditivos. A flexibilidade ágil permite que a fábrica inteligente se adapte às mudanças de programação e produto com o mínimo de intervenção. Fábricas inteligentes avançadas também podem autoconfigurar os fluxos de equipamentos e materiais dependendo do produto que está sendo construído e programar mudanças, e então ver o impacto dessas mudanças em tempo real. Além disso, a agilidade pode aumentar o tempo de atividade e o rendimento da fábrica, minimizando as trocas devido a agendamentos ou alterações de produtos e permitindo agendamento flexível.

Esses recursos proporcionam aos fabricantes maior visibilidade de seus ativos e sistemas e permitem que eles naveguem em alguns dos desafios enfrentados pelas estruturas de fábrica mais tradicionais, levando, em última análise, a uma melhor produtividade e maior capacidade de resposta às flutuações nas condições de fornecedores e clientes.

As fábricas tradicionais e as cadeias de suprimentos podem enfrentar desafios para acompanhar as modas sempre em mudança. Localizadas perto do ponto de demanda do cliente, as novas fábricas inteligentes podem se adaptar melhor às novas tendências e permitir que os calçados cheguem aos clientes mais rapidamente – uma estimativa de menos de uma semana, em comparação com dois ou três meses com as fábricas tradicionais. Ambas as fábricas inteligentes alavancarão múltiplas tecnologias digitais e físicas, incluindo um projeto digital, design digital, máquinas de fabricação aditiva e robôs autônomos.

Fonte: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/industry-4-0/smart-factory-connected-manufacturing.html

 

 

O que são métodos ageis?

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Para alcançar o sucesso, as organizações utilizam as melhores práticas do Gerenciamento de Projetos para obterem êxito e serem capazes de atender as necessidades de seus clientes/patrocinadores.

Porém um cenário caraterizado por constantes inovações é exigido das empresas maior agilidade para gerenciar projetos.

O dicionário Silveira Bueno define a palavra ágil como ligeiro, rápido e agilidade como desembaraço e rapidez.

Gerenciamento ágil é uma atuação mais flexível e rápida, que envolve uma compilação de métodos ágeis que se encaixam mais facilmente na necessidade de fluidez de alguns projetos (independentemente do nível de complexidade).

Ele possibilita entregas parciais de valor agregado, diferente do “projeto tradicional” em que as entregas são realizadas ao final do projeto.

Podemos considerar métodos ágeis como um grande guarda-chuva com várias ferramentas.

Destacamos algumas:

  • Melhoria contínua– É uma prática cíclica que utiliza técnicas e ferramentas para melhorar os resultados (ex.: o PDCA PLAN / DO / CONTROL / ACTION)
  • LEAN– Metodologia focada na diminuição de desperdícios (enxuta)
  • SCRUM– Método que divide os projetos em ciclos, segmentando o trabalho em interações (chamados Sprints). Ela permite controlar as atividades e potencializa o trabalho das equipes em prol de um objetivo comum. É uma das ferramentas mais famosas pois é simples de assimilar
  • XP– É uma metodologia focada na agilidade de equipes e na qualidade dos projetos (mais aplicada para desenvolvimento de software)

Portanto as metodologias ágeis são um conjunto de práticas que permitem entregas mais rápidas e de alta qualidade do produto com uma abordagem aplicada às necessidades do cliente.

Atenção: Para o sucesso desta abordagem é necessário compreender se os métodos se adequam aos requisitos dos clientes.

 

Você já conferiu as novas mudanças do Guia PMBOK – 6ª edição?

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O Guia PMBOK® foi atualizado, e já estamos na 6ª edição. As principais mudanças elencadas por nós são:

  • Foram incluídas estruturas organizacionais: Orgânica, multidivisional, virtual e híbrida.
  • O capítulo 3 foi reescrito incluindo as informações sobre o “Papel do Gerente de Projetos”. Foi melhor descrito as competências do GP e inclusão do Triângulo de Talentos do PMI (PMI Talent TriangleTM), que engloba as habilidades técnicas, as habilidades estratégicas e de negócio e as habilidades de liderança.
  • Continuam as 10 áreas de conhecimento e os 5 grupos de processos, porém agora existem 49 processos.

Os processos são:

Gerenciamento da Integração do Projeto

Inserido novo processo 4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto, o registro de lições aprendidas será realizado ao longo do projeto.

Gerenciamento do Cronograma

Gerenciamento de Tempo agora é Gerenciamento do Cronograma e o processo 6.4
Estimar os recursos das atividades foi remanejado para a área de Recursos.

Gerenciamento da Qualidade

O processo 8.2 recebeu a nomenclatura de Gerenciar a Qualidade

Gerenciamento dos Recursos

Ampliação da área de conhecimento Gerenciamento dos Recursos Humanos para Gerenciamento dos Recursos, abrangendo também outros recursos importantes ao projeto como os materiais e equipamentos. O processo Estimar Recursos das Atividades foi para a área Gerenciamento de Recursos, anteriormente fazia parte da área de Gerenciamento do Cronograma.

Gerenciamento das Comunicações
Nesta área de conhecimento o conceito de comunicação (entre duas pessoas) e comunicações ganhou um novo conceito, além da alteração do processo 10.3 Monitorar as Comunicações.

Gerenciamento dos Riscos

Nesta área de conhecimento foi adotado uma nova estratégia de “escalar” os riscos ao stakeholders apropriado e inserido novo processo 11.6 Implementar as Respostas aos Riscos.

Gerenciamento das Aquisições

No processo Encerrar as Aquisições foi removido e o trabalho pertinente ao mesmo foi inserido nos processos Controlar Aquisições e Encerrar o Projeto ou Fase.

Gerenciamento das Partes Interessadas

O processo 13.2 recebeu a nomenclatura de Planejar o Engajamentos das Partes Interessadas e o 13.4 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas.

Outro ponto de atenção: Anteriormente era permitido a impressão em PDT para uso pessoal, agora há uma marca d’água em cada página do guia além do nome do proprietário e o ID do PMI estarem descritos no rodapé de cada página.

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