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Gestão ágil de projetos: o que é e qual a sua importância

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Aprenda sobre a gestão ágil de projetos e como ela pode te ajudar em um mundo dinâmico.

O tempo em que vivemos é marcado pelo dinamismo e pelas mudanças constantes, em que a todo momento novas tecnologias e novos modos de se gerenciar surgem. Esse cenário de mudanças exige uma grande capacidade de adaptação e de “corridas de 100 metros” ao invés de maratonas. Para conseguir dar conta dessa realidade, surgiu a gestão ágil de projetos. Ficou curioso? Continue lendo este artigo para saber como esse modo de se gerenciar projetos tem mudado o cenário organizacional das empresas. Ah, e de quebra você entenderá melhor a analogia do parágrafo anterior.


O que é gestão ágil de projetos?

Gestão ágil de projetos é a aplicação de práticas ágeis ao gerenciamento de projetos. Ou seja, em vez de pensar no projeto apenas como um todo, ele é dividido em pequenas partes que vão sendo feitas em prazos mais curtos. Tendo como base o Manifesto Ágil, a gestão ágil é focada mais no comprometimento de todos os integrantes da equipe e menos nos processos, estimulando a participação e o engajamento do grupo. Outro ponto de destaque é a participação constante do cliente, garantindo assim que o projeto está de acordo com os requisitos do cliente. Segue o Manifesto Ágil publicado em 2001:   Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:   Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano   Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

Características da gestão ágil de projetos

Como você pode perceber, nesse modelo de gestão de projetos, algumas características se destacam, como o dinamismo e a participação ativa de toda a equipe. Além disso, existem algumas outras características que afetam a forma como essa gestão é feita. Por exemplo, é possível priorizar alguns aspectos do produto antes de outros. Imagine que o produto seja um carro. Enquanto o motor é uma prioridade máxima, a pintura não é. Então, em um modelo de gestão ágil, entrega-se primeiro o carro com o motor e os componentes necessários para que seja testado e verificado se atende aos requisitos do cliente. Baseado nessa forma de pensar que surge o conceito de MVP (mínimo produto viável – do inglês minimum valuable product), em que um produto é elaborado de forma que seja suficiente para coletar feedback do cliente sem os custos do produto finalizado e correndo o risco de ter que refazer alguma coisa. Assim, uma característica muito importante da gestão ágil é realizar várias entregas, e assim coletar dados e continuar melhorando até chegar no produto final.  

Diferenças em relação ao gerenciamento tradicional de projetos

No gerenciamento tradicional de projetos, é usado o guia PMBOK (Project Management Book of Knowledge) como padrão e referência mundial no assunto. Esse guia de boas práticas estipula áreas de gerenciamento, que regulam todo o projeto, desde o escopo até as partes interessadas. Ou seja, ele define todo o ciclo de vida de um projeto, e embora esteja preocupado com as mudanças, não consegue lidar com elas com a mesma eficiência que as metodologias ágeis. Isso acontece porque o gerenciamento tradicional se comporta de forma linear, com uma estrutura bem definida. Já na gestão ágil de projetos, a forma como se estrutura o projeto é mais flexível, permitindo que mudanças externas, como sugestões do cliente, sejam incorporadas ao projeto. É preciso lembrar que muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer quando o projeto se inicia, por isso essa capacidade de adaptação é muito boa. No que diz respeito a esse relacionamento com o cliente, essa é uma das desvantagens do modelo tradicional, pois nele o gerente de projetos tem contato com o cliente de uma forma bem limitada e esporádica. Então, qual a melhor metodologia? Depende do projeto. Por exemplo, no projeto de construção de um edifício, o método tradicional é mais adequado, por se tratar de algo sem mudanças consideráveis. Já para o desenvolvimento de softwares, o método ágil se comporta melhor, pois permite acompanhar diversas versões do programa, adaptando-as de acordo com o feedback do usuário. Atualmente, é comum ver os dois sendo usados de forma conjunta, o que permite usufruir da organização proposta pelo PMBOK e pelo dinamismo da gestão ágil.

Principais metodologias de gestão ágil

Dentre as metodologias, as principais que podemos destacar são:

Scrum

 A metodologia Scrum é a mais famosa da gestão ágil. Trabalha em pequenos ciclos, que são chamados de Sprints, além de ter uma estrutura de reuniões diárias para alinhamento. Ao final de cada Sprint, o cliente recebe uma entrega e seu feedback é registrado para continuamento do projeto.  

Microsoft Solutions Framework (MSF)  

É uma abordagem adaptável que visa a entrega bem-sucedida de soluções de tecnologia com maior rapidez, número reduzido de pessoas e menor risco, possibilitando resultados de maior qualidade. O MSF ajuda as equipes a especificar diretamente as causas mais comuns de falhas em projetos de tecnologia, melhorando as taxas de sucesso, a qualidade da solução e o impacto nos negócios.  

Extreme Programming (XP)  

Traduzido livremente como Programação Extrema, esse método melhora um projeto de software de cinco maneiras essenciais: comunicação, simplicidade, feedback, respeito e coragem. Os programadores extremos comunicam-se constantemente com seus clientes e colegas programadores, procurando manter seu design simples e limpo. Feedback é obtido testando o software a partir do primeiro dia. O sistema é entregue aos clientes o mais cedo possível e as alterações implementadas, conforme sugerido.  

Lean  

Isso mesmo, a cultura Lean está diretamente relacionada a gestão ágil de projetos, devido ao seu propósito de eliminação de desperdícios e melhoria contínua. Logo, embora seja bem mais antiga que o surgimento do conceito de gestão ágil, o Lean Manufacturing aplica desde o princípio características desse modelo de gestão. Na busca por agregar valor ao cliente e eliminar desperdícios, entregas rápidas são feitas, o que está de acordo com os princípios ágeis. Outras características em comum é o conhecimento compartilhado por toda a equipe e o foco em construir qualidade de fato.  



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Lean-Agile: Semelhanças, Diferenças e Aplicações

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As organizações precisam encontrar maneiras de avançar mais rapidamente e fornecer produtos e serviços de melhor qualidade aos clientes, enquanto fornecem estrutura e estabilidade para promover uma cultura organizacional saudável. O sucesso no mercado global de hoje depende da capacidade de uma organização de agregar valor, tanto para seus clientes quanto para seus funcionários e, para isso as metodologias Lean e Agile são bastante proveitosas.

Estruturas corporativas convencionais e de baixa movimentação podem dificultar a capacidade organizacional das empresas, o que muitas vezes, pode significar o fechamento de suas portas. Para sobreviver, organizações de todo o mundo estão adotando os métodos mais inteligentes e eficientes usados pelas empresas dinâmicas e de rápido crescimento.

A fim de fazer com que as empresas produzam ofertas de maior qualidade e desenvolvam sustentabilidade e práticas saudáveis em seus negócios, são utilizadas as metodologias Lean e Agile. Como elas são implementadas de maneira diferente em diferentes equipes, organizações e indústrias, há muita confusão sobre as distinções entre essas metodologias e as práticas associadas a elas.

A História do Agile e Lean

As primeiras aplicações de ambas as metodologias trabalhando em conjunto se estabeleceu em empresas de TI. A metodologia Agile foi originalmente projetada para desenvolvimento de softwares e ainda é amplamente utilizada em organizações de TI em todo o mundo. Lean começou muito antes da época do desenvolvimento de softwares, mas suas aplicações mais modernas encontraram um lar nas organizações de TI.

Hoje, 48% das transformações Lean começam em TI antes de se espalhar pela organização. Com a crescente necessidade de sistemas de informação sofisticados e adaptáveis, a influência da TI nas organizações aumentou significativamente. Esse significado crescente introduziu equipes não técnicas, como marketing e vendas, na eficiência, produtividade e estrutura que os princípios Agile e Lean fornecem.

Ao mudar a maneira como trabalhamos, mudamos a maneira como interagimos, o que por sua vez, muda nossa cultura. Assim, as organizações de TI também demonstraram o efeito transformador que os princípios Lean e Agile podem ter na cultura de uma organização.

Os princípios Lean e Agile promovem o foco no trabalho e nos processos pelos quais o trabalho flui, porém não nas pessoas responsáveis pelo trabalho. Essa abordagem, conhecida como desenvolvimento Lean-Agile (enxuto e ágil) em TI, permite que as equipes se previnam de problemas de trabalho envolvendo acusações e procurando culpados, permitindo melhor colaboração, mais criatividade com entrega mais rápida e de maior valor.

Agile

As sementes da metodologia Agile foram plantadas décadas atrás, porém se consolidou de fato numa reunião histórica de 17 desenvolvedores no resort Snowbird, em Utah, em 2001, como o início do Agile moderno. Os desenvolvedores estavam procurando uma maneira de definir as novas práticas, mais “leves”, que estavam surgindo para se afastar de práticas “pesadas”, que afetavam o desenvolvimento inicial de um software.

Foi durante essa reunião que o Manifesto Ágil foi escrito. O manifesto descreve 12 princípios que orientaram a prática do Agile ao longo das últimas décadas.

As equipes de desenvolvimento de software começaram a praticar o Agile para melhorar a flexibilidade, a satisfação do cliente/usuário e adaptabilidade no mercado. Mas, em vez de implantar um software em versões grandes e agendadas, o Agile promove a divisão do trabalho em iterações pequenas e frequentes. Ao invés de gastar tempo investindo ouro em novos lançamentos internos, equipes levam o trabalho para um estado implantável, o lançam quando pronto e permitem que os usuários forneçam feedbacks sobre o que funciona, o que não funciona e o que pode ser aprimorado.

O Scrum é um subconjunto do Agile usado principalmente pelas equipes de desenvolvimento, que usa caixas de tempo para iterar um produto em sprints de duas semanas. Confiram mais sobre o método Scrum com a FM2S.

 

O Que Motivou a Mistura Lean-Agile

O Agile mantém sua participação no desenvolvimento de software e também se espalhou pelos departamentos de marketing, vendas e outros. O Agile provou ser eficaz a nível de equipe, mas não fornece uma estrutura para gerenciar o trabalho entre equipes multifuncionais, nem para escalar o planejamento e a priorização nos níveis de equipe, projeto e portfólio. É por isso que muitas organizações adotaram modelos híbridos, como o Scaled Agile Framework (SAFe), a fim de escalar o Agile, influenciado fortemente pelo Lean, em toda a organização.

Lean

A história do Lean começa muito antes do tempo do desenvolvimento moderno de software. Começou nas fábricas da montadora japonesa Toyota nas décadas de 1950 e 1960. Desenvolvido por Taiichi Ohno, o Sistema Toyota de Produção (TPS) visava melhorar a redução de perdas e incentivar a produção sustentável. Utilizava sinais visuais para produzir inventário exatamente quando era necessário (conhecida como produção just-in-time) e focava na otimização de todo o sistema de produção para minimizar o desperdício.

Os fabricantes ocidentais lutaram para acompanhar o ritmo das empresas japonesas e, assim, começaram a adotar os princípios básicos desta metodologia que, mais tarde, passou a ser conhecida como Lean Manufacturing. Durante esse período, o Lean se resumia a ideias excessivamente simplistas, geralmente usadas para justificar ​​cortes de custos nocivos para empresa.

Em seus livros, “A Máquina que Mudou o Mundo” e “Pensamento Lean”, Jim Womack e Dan Jones nos ajudaram a elevar nossa compreensão do Lean, permitindo assim que passássemos de imitar as práticas da Toyota para realmente entender e aplicar os princípios que fizeram todo o sistema Toyota. Confira os 10 melhores livros da literatura Lean.

A abordagem do Lean como um conjunto de princípios orientadores, em vez de um conjunto específico de práticas prescritivas, torna a implementação mais fácil, mais flexível e mais sustentável. É essa versão do Lean que começou a se espalhar pelas organizações de TI e agora em todas as faculdades do conhecimento aplicado ao trabalho.

Comparações e contrastes: Agile e Lean

Metas

O objetivo do Agile é, portanto, tornar o processo de desenvolvimento flexível, o que é feito fornecendo iterações pequenas e frequentes. O objetivo do Lean é tornar o processo de desenvolvimento sustentável, o que é feito através da melhoria contínua dos processos. Ouvir e incorporar o feedback do cliente está no centro do Agile e do Lean.

Ciclos de ação e medidas de progresso

As equipes ágeis trabalham em iterações focadas em recursos, com uma predefinição de “concluído” como a medida do progresso de cada iteração. O Agile Manifesto define “software de trabalho” como uma medida primária de progresso. Fora do software, o progresso pode ser medido pelo desenvolvimento bem-sucedido de um produto ou serviço (entregáveis).

As equipes Lean operam em um ciclo de “Build-Measure-Learn”, definindo o progresso como aprendizado validado. Comparado ao modelo iterativo do Agile, o desenvolvimento Lean envolve testar, medir e validar hipóteses com base nas tendências do mercado e em trabalhos anteriores. Assim, ao planejar e priorizar o trabalho, as equipes Lean se concentram nos esforços que proporcionariam maior valor ao cliente. Elas identificam continuamente maneiras de reduzir o desperdício enquanto maximizam o valor do cliente.

Ferramentas

Muitas equipes Lean usam os quadros Kanban para visualizar e gerenciar seus fluxos de trabalho. Também usam o Kaizen, um método de melhoria contínua, para identificar e remover habitualmente os resíduos. Desenhando influências do Lean, os princípios do Agile também incorporam elementos de melhoria contínua. Assim, muitas equipes Agile usam o Kaizen para melhorar seus processos. Além dessas, há muitas outras ferramentas do sistema Lean e outras metodologias, confira esses e outros materiais com a FM2S.

As equipes ágeis também usam o Kanban para visualizar o fluxo de trabalho necessário para liberar uma iteração específica de um produto ou recurso. Assim, a aplicação do fluxo Kanban ao Agile ajudou as equipes a trabalharem em locais onde o desenvolvimento iterativo do Agile teve dificuldades.

Agile e Lean em Larga Escala

Com o tempo, diferentes tipos de departamento e equipes encontraram maneiras novas e exclusivas de implementar os princípios Lean e Agile. Em algumas organizações, as equipes de negócios adotam o Lean enquanto o departamento de TI pratica o Agile. Em outros, as equipes praticam um híbrido Lean-Agile, utilizando elementos das duas metodologias. Como não há uma maneira única e definida de fazer Lean ou Agile, as organizações geralmente confundem as duas, o que pode ser problemático ao tentar dimensionar uma prática consistente em toda a organização.

O Agile provou ser eficaz no nível da equipe, mas não fornece uma estrutura para gerenciar o trabalho entre equipes multifuncionais, nem para escalonar o planejamento e a priorização nos níveis de equipe, projeto e portfólio.

A expansão da aplicação dos métodos Agile, para todo o processo de criação de produtos, requer o uso de uma estrutura Lean que inclua:

• Equipes multifuncionais capacitadas;

• Uso de métodos de melhoria contínua;

• Gerentes como mentores e professores.

O Agile se concentra na evolução dos produtos para melhor atender aos requisitos do cliente, mas não aborda como evoluir os processos para suportar melhor a evolução do produto. É aqui que o Kaizen, um método Lean para melhoria contínua, entra em cena.

Usando o pensamento sistêmico, a abordagem de melhoria contínua das práticas de desenvolvimento Lean e Agile pode ser usada para ajudar as organizações a criar organizações saudáveis e inovadoras que entregam valor ao cliente de maneira sustentável. 

 

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História: O Manifesto Ágil

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Nos dias 11 e 13 de fevereiro de 2001, no resort de esqui The Lodge at Snowbird, nas montanhas Wasatch, Utah, dezessete pessoas se encontraram para conversar, esquiar, relaxar e tentar encontrar um terreno comum – e, é claro, para comer. O que surgiu foi o Manifesto Ágil de ‘Desenvolvimento de Software’. Representantes da Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Desenvolvimento de Software Adaptável, Crystal, Desenvolvimento Orientado a Recursos, Programação Pragmática e outros simpatizam com a necessidade de uma alternativa aos processos de desenvolvimento de software pesado, orientados por documentação.

Agora, seria difícil encontrar uma reunião maior de anarquistas organizacionais; portanto, o que emergiu dessa reunião foi simbólico – um Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software – assinado por todos os participantes. A única preocupação com o termo ágil veio de Martin Fowler (um britânico para quem não o conhece), que permitiu que a maioria dos americanos não soubesse pronunciar a palavra “ágil”.

As preocupações iniciais de Alistair Cockburn refletiram os pensamentos iniciais de muitos participantes. “Eu pessoalmente não esperava que esse grupo específico de agilites chegasse a um acordo sobre qualquer coisa substantiva”. Mas seus sentimentos pós-reunião também foram compartilhados: “Falando por mim mesmo, estou encantado com o fraseado final [do Manifesto]. Fiquei surpreso que os outros pareciam igualmente satisfeitos com o fraseado final. Por isso, concordamos em algo substantivo. “

Nomeando a nós mesmos “Aliança Ágil”, esse grupo de pensadores independentes sobre desenvolvimento de software e, às vezes, concorrentes entre si, concordou com o Manifesto de Desenvolvimento Ágil de Software exibido na página de título deste site.

Mas, embora o Manifesto forneça algumas idéias específicas, há um tema mais profundo que impulsiona muitos, mas não todos, com certeza, membros da aliança. No final da reunião de dois dias, Bob Martin brincou dizendo que estava prestes a fazer uma declaração “piegas”. Mas, embora tingidos de humor, poucos discordaram dos sentimentos de Bob – que todos nós sentíamos o privilégio de trabalhar com um grupo de pessoas que mantinham um conjunto de valores compatíveis, um conjunto de valores baseados em confiança e respeito um pelo outro e promovendo modelos organizacionais baseados em pessoas, colaboração e construção dos tipos de comunidades organizacionais nas quais gostaríamos de trabalhar. No fundo, acredito que os metodistas ágeis são realmente coisas “piegas” – sobre o fornecimento de bons produtos aos clientes, operando em um ambiente que faz mais do que falar sobre “

Por exemplo, acho que, em última análise, a Programação Extrema cresceu rapidamente em termos de uso e interesse, não por causa da programação em pares ou refatoração, mas porque, em conjunto, as práticas definem uma comunidade de desenvolvedores livre da bagagem das empresas Dilbertesques. Kent Beck conta a história de um trabalho inicial, no qual estimou um esforço de programação de seis semanas para duas pessoas. Depois que seu gerente designou o outro programador no início do projeto, ele o completou em doze semanas – e sentiu-se péssimo consigo mesmo! O chefe – é claro – discursou a Kent sobre o quão lento ele foi ao longo das segundas seis semanas. Kent, um tanto desanimado por ter sido um “fracasso” como programador, finalmente percebeu que sua estimativa original de 6 semanas era extremamente precisa – para 2 pessoas – e que seu “fracasso”

Esse tipo de situação ocorre todos os dias – marketing, gerenciamento ou clientes externos, clientes internos e, sim, até desenvolvedores – não querem tomar decisões difíceis, então impõem demandas irracionais através da imposição de acordos corporativos. estruturas de poder. Este não é apenas um problema de desenvolvimento de software, é executado em todas as organizações Dilbertesques.

Para ter sucesso na nova economia, para avançar agressivamente para a era dos negócios eletrônicos, comércio eletrônico e Web, as empresas precisam se livrar de suas manifestações de Dilbert sobre políticas de trabalho e políticas arcanas. Essa libertação das inanidades da vida corporativa atrai os defensores das Metodologias Ágeis e assusta os begeebers (você não pode usar a palavra ‘merda’ em um artigo profissional) dos tradicionalistas. Francamente, as abordagens ágeis assustam os burocratas corporativos – pelo menos aqueles que estão felizes em impulsionar o processo pelo bem do processo, em vez de tentar fazer o melhor para o “cliente” e entregar algo oportuno e tangível e “como prometido” – porque ficam sem recursos. lugares para se esconder.

O movimento Agile não é anti-metodologia, de fato, muitos de nós querem restaurar a credibilidade da palavra metodologia. Queremos restaurar um equilíbrio. Adotamos a modelagem, mas não para registrar algum diagrama em um repositório corporativo empoeirado. Adotamos a documentação, mas não centenas de páginas de volumes nunca mantidos e raramente usados. Planejamos, mas reconhecemos os limites do planejamento em um ambiente turbulento. Aqueles que marcariam os defensores do XP ou SCRUM ou de qualquer outra Metodologia Ágil como “hackers” ignoram as metodologias e a definição original do termo hacker.

A reunião no Snowbird foi incubada em uma reunião anterior dos proponentes da Extreme Programming e de alguns “forasteiros”, organizados por Kent Beck no Rogue River Lodge, em Oregon, na primavera de 2000. Na reunião do Rogue River, os participantes expressaram apoio a um variedade de metodologias “Light”, mas nada formal ocorreu. Durante o ano de 2000, foram escritos vários artigos que faziam referência à categoria de processos “Light” ou “Lightweight”. Alguns desses artigos se referiam a “Metodologias Light, como Programação Extrema, Desenvolvimento de Software Adaptativo, Crystal e SCRUM”. Nas conversas, ninguém realmente gostou do apelido “Light”, mas pareceu permanecer por enquanto.

Em setembro de 2000, Bob Martin, do Object Mentor em Chicago, iniciou a próxima reunião rolando com um email; “Gostaria de convocar uma pequena conferência (de dois dias) no período de janeiro a fevereiro de 2001 aqui em Chicago. O objetivo desta conferência é reunir todos os líderes de métodos leves em uma sala. Todos estão convidados; e eu estaria interessado em saber com quem mais devo me aproximar. ” Bob criou um site Wiki e as discussões começaram.

No início, Alistair Cockburn falou com uma epístola que identificava o descontentamento geral com a palavra ‘Light’: “Não me importo com o fato de a metodologia ser chamada leve, mas não tenho certeza se quero ser chamada de leve participando de uma reunião leve de metodologistas. De alguma forma, soa como um bando de pessoas magras e fracas, leves, tentando lembrar que dia é hoje. “

O debate mais feroz foi sobre a locação! Havia uma séria preocupação com Chicago no inverno – frio e nada divertido de fazer; Snowbird, Utah – coisas frias, mas divertidas de se fazer, pelo menos para aqueles que esquiam de cabeça como Martin Fowler tentou no primeiro dia; e Anguilla no Caribe – quente e divertido, mas demorado para chegar. No final, Snowbird e esqui venceram; no entanto, algumas pessoas – como Ron Jeffries – querem um lugar mais quente na próxima vez.

Esperamos que nosso trabalho em conjunto, como a Agile Alliance, ajude outras pessoas em nossa profissão a pensar sobre desenvolvimento, metodologias e organizações de software, de maneiras novas e mais ágeis. Nesse caso, alcançamos nossos objetivos.

Jim Highsmith, para a Agile Alliance

© 2001 Jim Highsmith

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Prova Certificação PMP® – O que vai mudar?

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**Matéria atualizada em 29/08 devido a comunicado do PMI com nova data para mudanças**

Você já deve saber que a prova para a Certificação  PMP® (Project Management Professional), do PMI, passará por mudanças. A informação foi divulgada em junho deste ano.

A prova atual será aplicada até 30 de junho de 2020, por isso recomenda-se que os candidatos que já estão estudando, aproveitem o conhecimento adquirido e agendem sua prova até essa data. A nova prova passará a valer a partir de 01º de julho de 2020, conforme update do PMI.

 Mas por quê mudou?

Porque a dinâmica e o mundo de gerenciamento de projetos evolui constantemente. Novas práticas ágeis, transformação digital e novas necessidades das empresas e setores perante a economia são alguns dos fatores.

E o PMI quer que a certificação reflita as melhores práticas e auxilie cada vez mais os gerentes de projetos. Por isso realiza, a cada 3 ou 5 anos, uma pesquisa para direcionar os exames de certificação. A última, que resultou no modelo atual, aconteceu em 2015, e a próxima deve ser divulgada em dezembro de 2019.

 Quais as mudanças na prova de certificação PMP que já são conhecidas?

Devem haver importantes mudanças na prova de certificação PMP, mas a principal delas é relacionada à abordagem, com bastante foco em práticas ágeis ou híbridas.

O exame passará a abordar 50% da prova no que condiz a abordagem preditiva, os outros 50% serão compostos por abordagens ágeis ou híbridas e os três tipos de abordagens serão distribuídos em três domínios (Pessoas, Processos e Ambientes de Negócios) e não mais em cinco grupos de processos.

  PESSOAS – vai enfatizar as habilidades e atividades associadas à liderança efetiva de uma equipe de projeto;

 PROCESSO – irá reforçar os aspectos técnicos da gestão de um projeto;

 AMBIENTE DE NEGÓCIOS – destacará a conexão entre os projetos e a estratégia da organização.

O que estudei até agora não vale mais nada?!

Calma, claro que vale. Porque a base, o PMBOK® continua o mesmo! O que irá mudar é a forma como as questões serão abordadas e classificadas, exigindo novas interpretações e aplicações. Cada vez mais teremos questões situacionais, e a sua experiência como gerente de projetos vai fazer diferença, como antes.

 A grande dica agora é se preparar!

Se já está estudando, escolha um preparatório, troque experiências, faça simulados e agende sua prova.

 

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Podcast: O que é?

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Assim como a TV, o rádio e o jornal, o podcast é uma mídia de transmissão de informações, porém a origem da mídia podcast é muito recente e ainda está em seu processo de crescimento, principalmente no Brasil, onde atinge poucas pessoas.

Explicação simples: O podcast é como um programa de rádio, porém sua diferença e vantagem primordial é o conteúdo sob demanda. Você pode ouvir o que quiser, na hora que bem entender. Basta acessar e clicar no play ou baixar o episódio.

Explicação mais completa: O podcast é um conteúdo de mídia (geralmente áudio) transmitido via RSS. Você pode usar agregadores como iTunes ou Ziepod para PCs, BeyondPod ou PodStore para Android, Wecast ou o nativo Podcasts para iOS e mais uma infinidade de aplicativos para todas as plataformas (Agregadores de Podcasts).

Temas: Os temas são os mais abrangentes possíveis. Cinema, TV, Literatura, Ciências, Profissionais, Política, Notícias, Games, Culturais, Religiosos, Educacionais, Humorísticos, Musicais, Esportivos… Ufa! E Tem muito mais. Fonte: https://mundopodcast.com.br/

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WhatsApp: como grandes empresas podem prevenir seu mau uso

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A ferramenta invadiu de vez o mundo corporativo. Veja quais medidas grandes empresas estão tomando para se prevenir do uso indiscriminado do aplicativo.

Difícil, aliás, não se lembrar desse último caso, protagonizado pela Salesforce na virada de 2017 para 2018. Ali, uma foto de um trabalhador, na festa de final de ano da companhia, vestido com uma fantasia considerada racista, viralizou no WhatsApp, chegou à alta cúpula nos Estados Unidos e culminou na demissão de três funcionários da subsidiária brasileira, incluindo o presidente.

As companhias estão às voltas com problemas gerados por causa do aplicativo. Basta uma busca rápida na internet para notar que diversas situações — de desligamentos feitos por gestores pelo WhatsApp a assédios cometidos no ambiente da plataforma — já foram parar em tribunais da Justiça do Trabalho país afora. Também, pudera.

Depois de ser comprado por 19 bilhões de dólares por Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, o aplicativo cresceu feito capim. De 2014 para cá, chegou à marca de 1,5 bilhão de usuários, que trocam 65 bilhões de mensagens diariamente.

Outro estudo, da consultoria de comunicação corporativa 4CO, realizado em 2018 com 1 321 profissionais, mostrou que 94% das pessoas fazem parte de algum grupo virtual com colegas do escritório.

“Mesmo que não existam políticas formais nas organizações, muitas vezes o WhatsApp é reconhecido como canal de comunicação oficial, uma vez que até líderes estão presentes”, afirma Bruno ­Carramenha, diretor da 4CO e professor de comunicação e cultura organizacional da Faap.

O uso por empresas, no entanto, exige cuidados. Entre as principais dificuldades está a questão dos limites de privacidade, uma vez que, na maioria dos casos, a ferramenta está instalada nos aparelhos pessoais dos funcionários.

“A companhia, obviamente, não pode requerer que o empregado forneça o celular ou mostre suas mensagens. Mas é preciso lembrar que as mídias sociais são extensões da vida real e que as organizações podem impor regras sobre o comportamento esperado tanto dentro do escritório quanto com os colegas”, diz Jefferson Kiyohara, líder de prática de riscos & compliance da consultoria global Protiviti.

Na Tigre, multinacional de construção civil, desde setembro não existem mais telefones fixos para os 1 100 funcionários administrativos­. Em troca, todos receberam um celular — do jovem aprendiz ao diretor. “Fizemos isso para reduzir o custo com telefonia, mas também pensando em mobilidade”, diz Patricia Bobbato, gerente de liderança e cultura da empresa.

Para evitar complicações trabalhistas, a ­Tigre realizou treinamentos com todos os empregados, gestores ou não, em parceria com o departamento jurídico. “Para os líderes demos orientações relacionadas aos limites. Por exemplo, não mandar mensagem fora do expediente.

Para quem é operacional, explicamos que eles têm total liberdade de não responder a demandas fora de seu horário de trabalho. E todos assinaram um termo de compromisso.”

Hoje, o WhatsApp é usado pela companhia como meio oficial de informação, com mensagens sendo enviadas concomitantemente ao celular e por e-mail. Desde 2017, a área de comunicação possui uma conta por meio da qual repassa os avisos aos grupos em que estão os trabalhadores.

E, se por um lado a adoção dos telefones móveis acabou com a questão dos limites de privacidade, já que o aparelho agora é da Tigre, Patricia admite que, por outro, a corporação ainda está sujeita ao mau uso por parte das pessoas.

“No fundo é uma questão de bom senso. Estamos realizando uma mudança de cultura, que começou há quatro anos, no sentido de empoderar os empregados e tratá-los como adultos. E isso inclui responsabilização por suas posturas”, completa a executiva.

Ruy Copolla Jr., professor na Faculdade de Direito São Bernardo, lembra que é importante conscientizar os funcionários de que condutas antiéticas não são um problema apenas da empresa e que, muitas vezes, respingam também nos profissionais. “Não é raro registros de conversas, áudios e imagens provocarem demissão por justa causa. Em casos envolvendo racismo, assédio moral e sexual, a Justiça tende a concordar com isso, independentemente dos meios pelos quais foram cometidos”, afirma o advogado.

Vale ressaltar que, se a empresa possuir um programa de compliance e receber uma denúncia referente ao mau uso do ­WhatsApp, ela poderá abrir um processo de apuração e requerer, por meio de autorização judicial, o acesso ao aparelho do funcionário — mesmo que a ferramenta esteja instalada no smartphone pessoal.

Sem tapar o sol.

Por essas e outras razões, não é mais recomendável ignorar o WhatsApp. De agora em diante ele precisa fazer parte não só da comunicação corporativa como também dos códigos de conduta, que devem trazer recomendações explícitas para que os trabalhadores entendam com clareza que tipo de conversa é arriscado ter e quais conteúdos é permitido (ou não) compartilhar.

Foi isso que fez a Vicunha, empresa têxtil que emprega 7 300 pessoas. Durante a atualização do código de conduta em 2017, a fabricante incluiu uma cláusula sobre o uso de redes sociais e reforçou os cuidados em treinamentos situacionais com os empregados. “Temos muitas fábricas, nas quais uma das principais formas de comunicação é o WhatsApp.

Por isso, nós damos recomendações de como divulgar informações da organização no aplicativo e como respeitar os colegas. O uso é incentivado, mas a responsabilidade é do funcionário”, afirma Alexandre Ferreira, diretor de recursos humanos da Vicunha.

A companhia pretende ainda fazer um treinamento sobre a disseminação de fake news em 2019. “Acreditamos que seja nosso papel social fazê-los refletir sobre como difundem informações e educá-los sobre o uso dessas ferramentas”, diz o executivo.

Veja, a seguir, quatro passos para evitar problemas com o ­WhatsApp em sua empresa.

  1. Atualize o código de ética

Embora não pareça, ainda é confusa para muitos funcionários a ideia de que podem ser responsabilizados por conversas informais em aplicativos de mensagens, fora do ambiente corporativo.

Não à toa, recomenda-se criar um capítulo só sobre redes sociais no código de ética, com cláusulas específicas para cada plataforma, sobretudo as mais críticas, como Facebook e WhatsApp.

Especialista no tema, Gisela Freire, advogada do escritório Cescon, Barrieu, Flesch & Barreto, afirma que disseminar a informação é a única maneira eficiente de se anteceder ao problema e evitar futuros litígios para a companhia. “é preciso haver um manual detalhado de regras, prevendo situações tanto em redes sociais quanto em aplicativos de mensagens”, afirma.

Dar exemplos concretos do que é inadmissível ser feito — e por quais razões — é importante para que o funcionário não alegue, em caso de penalização, falta de clareza sobre a questão.

  1. Use treinamentos para exemplificar

Em um hospital paulistano, um time de médicos compartilhava fotos de pacientes para discutir casos. Embora proibido, os profissionais não entendiam que aquilo era um problema e desconheciam tal restrição — tanto que o grupo contava, inclusive, com um gestor.

Não basta, portanto, ter um código de conduta que funcione apenas como “letra morta”. É fundamental oferecer capacitações que ilustrem situações e simulem conversas que possam caracterizar desvios éticos. “Essa é uma pauta nova, e o manual por si só não é suficiente. Até porque, muitas vezes, ele fica na gaveta. É preciso promover ações de reforço e comunicação”, diz Jefferson Kiyohara, da Protiviti.

  1. Prepare a liderança

Outra prática indicada é realizar workshops e treinamentos exclusivos para a chefia. Hoje, devido à facilidade da ferramenta, muitos gestores já preferem usar o WhatsApp a enviar e-mails.

O problema é que quem tem cargo alto está ainda mais suscetível a escorregadas, como enviar mensagens de texto que, mais tarde, configurem assédio, ou fazer pedidos fora do horário de expediente, ultrapassando a linha virtual entre casa e escritório. E não é só isso.

No pantanoso terreno do WhatsApp corporativo, até os emojis são arriscados. Um coração mal colocado, por exemplo, pode soar como paquera. Uma carinha brava no lugar errado pode ser mal interpretada.

Esse tipo de cuidado é importante porque, dependendo do contexto, a organização pode ser responsabilizada criminalmente. “Já existe jurisprudência que entende que acionar o empregado pelo aplicativo fora do expediente é trabalho de sobreaviso”, afirma Bruno Carramenha, da 4CO.

  1. Não proíba

De acordo com especialistas, tentar criar grupos oficiais, com muitas regras, é quase garantia de que ninguém vai usá-los e outros surgirão por fora. O ideal é entender que o WhatsApp é como uma rádio-peão amplificada e que a saída mais inteligente é oferecer orientações e suporte em vez de coibir ou torná-lo institucional demais.

Ajuda, nesse caso, ter um canal de denúncia confiável aos olhos dos empregados e uma comunicação que deixe evidente que más condutas no WhatsApp também devem ser reportadas à companhia, pois receberão as devidas tratativas. 

Fonte: EXAME

 

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Mindset Ágil: Mais importante que as metodologias é a mentalidade

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Por que existe a necessidade de uma nova abordagem para a gestão?

Porque o mercado mudou e, consequentemente, as necessidades das organizações mudaram.
Hoje vivemos uma era que chamamos da ERA ÁGIL, trata-se de um momento que veio para ficar. Como diz o próprio Stephen Dennning, uma das maiores referências em ágil do mundo: “Ou você vai liderar a revolução ágil ou você vai seguir quem o fizer”.

Simplesmente não tem volta mais.

E tais mudanças influenciam diretamente na forma de gerenciar negócio, um projeto, uma ideia. Uma nova abordagem para gestão ágil tem despertado grande interesse entre as organizações de todo o mundo.

Estamos vivendo uma tendência para o desenvolvimento ágil de aplicações e projetos devido ao acelerado ritmo de mudanças na tecnologia da informação, pressões constantes por inovar mais, concorrência acirrada e alto dinamismo no ambiente de negócios.  O sistema burocrático de outrora está dando lugar a era da agilidade.

Citando o que diz Gary Hamel, Management Lab Director of London Business School, sobre as novas necessidades da gestão do mundo de hoje:

“A burocracia é o sistema de operação definitivo de praticamente todas as grandes organizações do planeta. Fundador da ideologia do controlismo, eleva a conformidade acima de todas as outras virtudes organizacionais. A burocracia constitui um sistema de castas organizacionais que diferencia os pensadores (gestores) e os executores (empregados). Como consequência, a burocracia desperdiça enormes quantidades de iniciativa e imaginação humanas. A economia criativa de hoje precisa de um repensar radicalmente os princípios e processos de gestão de cima para baixo e tradicionais. O desafio: construir organizações que sejam tão inovadoras quanto eficientes, cheias de paixão e pragmátismo. Não se trata apenas de implementar uma nova prática, processo ou estrutura. Em vez disso, precisamos começar com um novo conjunto de princípios de gerenciamento.”

E quando pensamos em uma mudança de princípios, estamos falando em uma mudança da nossa forma de pensar. Pensamentos geram sentimentos que geram ações que geram resultado
Isso é comprovado pela programação neurolinguística, em que temos a teoria do P -> S -> A -> R.
Nessa teoria, que é amplamente usada em desenvolvimento humano, nos mostra que a forma de pensarmos conduzem aos sentimentos que temos. De forma análoga, o que sentimos é o que direciona as nossas ações que são os responsáveis por nossos resultados.

Então, O que essa teoria nos ensina?
Que os resultados que geramos vêm originalmente da nossa forma de pensar.  Ao entendermos isso, compreendemos que seus pensamentos atuais estão criando nossos comportamentos, e são esses que determinam o nosso destino e o nosso papel como um profissional.

Portanto, é importante falar que “Não se compra ágil. É uma mudança de hábitos, rotina” – Fabio Akita.
Uma mudança de rotina real só vem quando pensamos de forma diferente. E isso, inclusive, é o principal desafio para a implementação das famosas metodologias ágeis.

O Mindset Ágil x Mindset Tradicional

Os métodos ágeis demandam uma nova forma de pensar, uma nova mentalidade, que aqui chamamos de Mindset ágil. Para a gente entender melhor, eu vou fazer algumas perguntas para fazer você pensar:
• Você busca o perfeccionismo em tudo o que você faz?
• Você busca revisar a sua entrega várias vezes para não ter a chance de ter nenhum erro?
• Você faz planejamentos detalhados de longo prazo para guiar todas as suas ações?
• Você segue o planejamento a risca para garantir a qualidade?
• Você faz de tudo para uma ideia inicial ter sucesso, mesmo que os feedbacks pareçam ir na direção contrária?
• Você gosta de trabalhar sozinho e tem dificuldade em validar as entregas com o seu líder ou colegas de área?
• Você é multitarefa e busca fazer tudo ao mesmo tempo?

Se a sua resposta foi sim para a maioria dessas perguntas, quer dizer que você está muito mais acostumado com uma forma mais tradicional de pensar do que a mentalidade ágil.

Já que cada vez mais temos que lidar com problemas complexos, projetos com alta imprevisibilidade, envolvendo inúmeras variáveis em um cenário cada vez mais diversos e que não podemos controlar, esse mindset pode auxiliar você desde a resolução de pequenos problemas até as questões da sua empresa como um todo, sendo extremamente ágil.

Adaptado de: https://www.ieepeducacao.com.br/mindset-agil/

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O que é Daily Scrum, como implementar e guia de boas práticas.

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A Daily Scrum é, basicamente, uma reunião diária, que deve durar não mais que 15 minutos.
Essa conversa visa entender sobre o que já foi feito, o que precisa ser colocado em prática naquele dia e identificar gargalos que estejam impossibilitando o andamento dos processos.
Além de alinhar os pontos da Sprint, a Daily Scrum é importante porque mantém a comunicação constante entre a equipe. Ou seja, mantém todos cientes do rendimento e da conclusão das etapas do trabalho.

Além disso, garante que a equipe esteja sempre engajada a encontrar soluções colaborativas para realizar possíveis ajustes no planejamento.

O coração do Scrum: Inspeção e adaptação na Daily Scrum
O time Scrum de desenvolvimento usa a Daily para inspecionar o avanço da Sprint e buscar os incrementos necessários para que a equipe consiga atingir as metas definidas no Sprint Backlog, é nesta reunião que o time consegue se auto organizar de forma mais produtiva.
Conforme resumiu a Scrum.org a Daily Scrum melhora a comunicação, elimina a necessidade de outras reuniões, identifica e permite a correção imediata dos impedimentos para o desenvolvimento da sprint, destaca e promove a tomada rápida de decisão e melhora o nível de conhecimento da equipe.
A Daily Scrum é basicamente a chave para a inspeção e a adaptação como Cultura Ágil.

Quem participa da Daily Scrum?
Toda a equipe de desenvolvimento da Sprint deve participar da Daily Scrum, sendo altamente desejável que o Product Owner (PO) e o Scrum Master (SM) participem também. É importante que o Scrum Master exerça seu papel de evangelizador da cultura ágil na organização mas que abra espaço para o próprio time conduzir a reunião de Daily Scrum, focando sempre em oferecer autonomia para o time. Então, caso o SM não esteja presente na Daily o time consegue conduzir tranquilamente.

As 3 principais perguntas do Daily Scrum
Ter em mente as três principais perguntas para a realização da Daily Scrum garante, então, a organização e a agilidade que todos almejam ao implementar a metodologia do Scrum.

Sendo assim, veja as três questões que permitem que todos os membros e o líder de equipe estejam iniciando o dia pelo mesmo ponto de partida:

O que você fez ontem?

Essa pergunta é uma das principais métricas de realização de tarefas que uma equipe pode ter durante a reunião. Saber o que e o quanto a outra pessoa fez no dia anterior é primordial para entender qual o tamanho do próximo passo que será dado por ela.

Se um membro da equipe não conseguiu realizar muitas tarefas das que estavam programadas para o dia anterior, é sinal de que algum problema está em seu caminho. Essa situação precisa ser resolvida com urgência (embora não durante a reunião) – direcionamento para a terceira pergunta do Daily Scrum. Da mesma forma, se esse cenário for real, isso determina que ele não estará apto a realizar as tarefas que havia programado para o dia vigente. Ou seja, ele precisará reorganizar e rever as prioridades daquele dia de Sprint.

O que você fará hoje?

Passada a primeira pergunta, agora é necessário que os membros respondam o que será feito naquele dia. Tão importante quanto a pergunta anterior, esta mede o senso de urgência das tarefas e permite que os membros estejam cientes da responsabilidade direcionada a cada um.

Existe/existiu algum impedimento no seu caminho?

É extremamente necessário entender quais são as dificuldades da realização das tarefas. Nesse caso, é importante que os membros sejam francos uns com os outros. Os impedimentos no caminho de um Sprint podem ser vários, inclusive, podem ser impedimentos pessoais. Infelizmente, nem todos os dias são os dias em que estamos incrivelmente motivados. Além disso, pode acontecer de algum membro da equipe estar com dificuldades no desenvolvimento de alguma tarefa por falta de capacitação adequada.

Nesse caso, vale a pena insistir na pergunta caso desconfie de algo parecido. As organizações precisam estar cientes das necessidades de treinamento de seus colaboradores para que toda a equipe esteja orientada e direcionada a encontrar soluções ágeis para que o processo não pare no meio do caminho.

A partir da franqueza dos impedimentos a equipe busca o apoio e a colaboração entre si para que progresso da Sprint não seja prejudicado. Jeff Sutherland cita no livro dele “Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo” que a reunião diária não deve ser somente um relatório individual “Fiz isso e fiz aquilo” e a compara com uma abordagem de jogo de Rugby, em que os atletas se reúnem e um diz “Estou tendo dificuldades com aquele defensor” e o outro diz “Deixa comigo, vou abrir espaço para você”. A principal ideia é afastar a passividade, um membro do Time Scrum pode achar que uma atividade vai levar um dia inteiro e o outro membro consegue ensiná-lo um caminho que demora apenas uma hora.

Para entendermos de uma vez o objetivo da Daily Scrum, existe um acrônimo em inglês que resume os principais progressos que esperamos ter com a Daily Scrum:

GIFTS (Good Start, Improvement, Focus, Team, Status)

G – Good Start:
A Daily Scrum é uma prática que pode ser um rito para começar o seu dia, isso tem alguns pontos que podem afetar negativamente a produtividade da sua equipe, mas que sendo bem estruturados transformam-se em uma boa rotina para o início do seu dia!

I – Improvement:
Conforme falamos sobre a adaptação e a cultura de encontrar soluções rápidas para os desafios, a Daily influencia diretamente na melhoria contínua.

F – Focus:
É importante que toda a equipe tenha consciência sobre qual o foco da Sprint Backlog e não se perca com demais atividades que não forneçam o progresso necessário.

T – Team:
Com times auto-organizáveis a Daily estimula o senso de equipe e promove o entendimento de todos sobre a Sprint.

S – Status:
Há um mito que a Daily Scrum é basicamente uma reunião de atualização de status. Em uma reunião de status, os participantes fornecem uma atualização sobre o andamento de suas tarefas para outras pessoas).

Porém, a Scrum.org publicou um artigo derrubando este mito, dizendo que apesar da Daily Scrum também atualizar o status das ações da Sprint, o objetivo vai muito além, conforme pudemos ver inclusive neste acrônimo.

Fonte: Adaptado de https://www.ieepeducacao.com.br/daily-scrum/?fbclid=IwAR12PN87t-c-jqv_Sw_S7ZmlrOyZOqdpjdjcsXfL91BVoiqCbGWPxEmE7KU

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O que é KANBAN e como ele pode ajudar?

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Sabe aqueles grandes painéis repletos de post-its de todas as cores? Sim, o famoso sistema que ainda é o método de organização favorito de muitos de nós. Esses boards com blocos de notas coláveis podem parecer arcaicos ou ultrapassados, mas ainda são muito utilizados na organização pessoal e até em grandes projetos. Isso acontece porque existe uma importante metodologia por trás de tudo isso. Saiba agora o que é kanban.

Imagem-rr-board-explicativa-1024x526.pngO que é kanban? De onde vem?

Como você já deve ter notado, o nome é de origem oriental. Mais especificamente japonesa, pois foi na Terra do Sol Nascente que a prática teve origem. Aconteceu nos anos 60, na fábrica da montadora Toyota – que passava por um momento crítico. Em meio à falta de recursos e diante da necessidade de se modernizar para acompanhar as mudanças do mercado, a empresa precisava mudar sua metodologia de gestão e procurar por uma gestão por resultados.

Era preciso agir rápido e urgentemente para criar um novo sistema de manufatura. Assim, inspirados pelo livro Today and Tomorrow, de Henry Ford, os gestores da Toyota desenvolveram duas metodologias. Uma foi o JIT (Just In time), um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata.

O outro foi justamente o kanban, que nasceu inspirado no sistema de organização e funcionamento dos supermercados americanos, ao recolocar mercadorias nas prateleiras a partir do momento em que elas eram vendidas.

O termo significa “tabuleiro”, e o sistema propõe a utilização de cartões (os famosos post-its ou até hoje em dia cards em uma visualização online) em um quadro para indicar e acompanhar, de maneira visual, prática e utilizando poucos recursos, o andamento dos fluxos de produção nas empresas.
Conheça o RR-Board®: uma versão inovadora do kanban tradicional no Runrun.it. Com ele, você tem um panorama dinâmico de acordo com os projetos, o volume de tarefas, as estimativas de entrega e a lista de prioridades das pessoas.

Um exemplo sempre ajuda

Claro. Imagine que você instale, na sua empresa, um grande quadro dividido ao meio. Em um lado, ficam as tarefas que precisam ser executadas o que pode ser chamado de “Backlog”. E, no o outro, as etapas de execução (“em andamento” e “entregue”). Os nomes é você que escolhe de acordo com seus processos internos.

De acordo com o kanban, conforme as tarefas são desempenhadas, o cartão ou o post-it é colocado no campo correspondente ao status da tarefa. Simples, não é? Você provavelmente já pratica o kanban sem saber.

Funciona de verdade?

Na Toyota em dificuldade, a visualidade do kanban facilitou muito o trabalho das equipes de produção e montagem. Porque o sistema melhorou a comunicação entre os colaboradores, bem como o entendimento de quais peças precisavam ser repostas e quando. A padronização também foi auxiliada pelo sistema, assim como a redução de desperdícios.

“Mas isso foi nos anos 60”, você pode dizer. De fato, eram outros tempos. Hoje, temos uma infinidade de ferramentas muito mais modernas, até mesmo as adaptações do kanban para as plataformas online. Há também quem faça esse tipo de gestão por e-mail. Mas, responda rápido: assumindo que sua caixa de e-mails esteja lotada, quanto tempo você perde localizando informações de atualizações de status sobre o andamento de projetos?

Certamente é mais fácil e prático substituir a enorme quantidade de e-mails, planilhas e listas de pendências por um quadro, em que apenas a mudança da coluna ou de cor do card aponte o status da tarefa para toda a equipe.

Tem a ver com gestão à vista, então?

Exatamente, ainda que de forma simplificada. Porque, uma vez que a gestão à vista é um modelo que possibilita que os principais itens de controle estejam ao alcance de toda a equipe, o kanban propicia exatamente isso.

Tem a ver, também, com gestão de processos e com a metodologia ágil, que tem como um de seus princípios “processos ágeis promovem um ambiente sustentável” e entregas contínuas. Além disso, o kanban logo se tornou aderente às metodologias ágeis, como XP (eXtreme Programming) e o Scrum.

Assim, é fundamental que todo o time esteja completamente inteirado sobre os andamentos dos projetos. E o kanban pode ser uma ótima forma de se obter isso visualmente. Para saber mais, leia este artigo do blog sobre a metodologia ágil.

Por que o kanban funciona?

Porque, quando seu time acompanha os processos visualmente, fica mais fácil organizar e limitar a quantidade de tarefas – e, com isso, priorizar atividades. Outra grande vantagem é que o sistema torna mais fácil a circulação de informações, contribuindo assim para um ambiente mais colaborativo na sua empresa.

Ao adotar o kanban, você vai constatar que ficará fácil detectar problemas escondidos, atrasos e falhas. Ou seja, trata-se de uma ferramenta que também ajuda a encontrar soluções mais eficientes para melhorar seus processos.

Colocando o kanban em prática

Agora que você já sabe o que é kanban, a primeira medida para a aplicação é conseguir o engajamento do time. Aliás, aqui no blog temos conteúdos que podem ser muito úteis nesse sentido: este texto, sobre avaliação 360 graus e este, com um teste para você mensurar o engajamento do seu time. O engajamento é importante, porque, no kanban, cada colaborador é responsável por manter o painel sempre atualizado.

Outra questão importante é a localização do painel: deve estar em um lugar de fácil acesso, em que todos possam vê-lo. Afinal, a ideia é, justamente, que ele seja interativo e que todos possam se informar a partir dali.

Mas, e se seu kanban fosse digitalizado? E se, como na vida real, seus colaboradores estivessem envolvidos em outros projetos e você pudesse ter o controle disso – sendo que cada movimentação de card também afetasse a lista de tarefa da pessoa e, por consequência, o prazo de entrega?

O pensamento do kanban na era digital

Existem ferramentas online que incorporam os preceitos ágeis do kanban para auxiliar sua gestão. O próprio Runrun.it é uma delas, uma vez que permite que você acompanhe, em tempo real, o andamento de todas as demandas e projetos realizados.

No final, todos ficam engajados nos mesmos objetivos, sem desperdiçar tempo e recursos. E o que é melhor: focados na rota que você traçar para o crescimento da empresa. Por isso, conte com um timesheet automático e um Dashboard customizável com métricas de desempenho, alocação do tempo e que permite o monitoramento das tarefas em tempo real.

*Fonte: https://blog.runrun.it/o-que-e-kanban/

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O gerenciamento de projetos na indústria alimentícia com sensores virtuais

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1. Introdução

O gerenciamento de um projeto industrial abrange diversas etapas. A primeira consiste no estudo de viabilidade técnica e econômica. Uma vez que o projeto tenha sido considerado viável, a próxima etapa é o projeto básico. No projeto básico apresentam-se as dimensões principais dos equipamentos considerados e verificados os balanços de massa e de energia de todas as linhas de processo. A próxima etapa consiste no projeto detalhado – nele se pormenorizam todos os equipamentos definidos no projeto básico e as tubulações. Uma vez o projeto ter sido implantado, é feito o comissionamento da instalação e, posteriormente, colocado em operação  normal  da instalação industrial.

Este trabalho teve por objetivo desenvolver uma abordagem complementar ao assunto, focando o gerenciamento da operação de um equipamento tipicamente usado na indústria de alimentos, que é o sistema de limpeza CIP.

O significativo desenvolvimento de produtos alimentícios industrializados alcançou patamares que exigem das indústrias o emprego de sistemas de envase com grande capacidade de operação e, também, que apresentem elevada disponibilidade.

Neste cenário, o desenvolvimento de um algoritmo para o gerenciamento do sistema de limpeza CIP é importante para permitir prever – com base em ferramenta computacional – o momento mais adequado de interromper o funcionamento do equipamento de processo para a limpeza mecânica dele e/ou para avaliar os sensores tipicamente utilizados.

2. Um sistema CIP típico

Um sistema de limpeza CIP típico é constituído por: (i)- um tanque para armazenar a solução de limpeza (detergente); (ii)- um tanque  para armazenar água quente; (iii)- um tanque para a recuperação da solução detergente que será utilizada na etapa de pré-enxágüe do processo posterior; (iv)- bomba(s) centrífuga(s) para o transporte dos fluídos; (v)- trocador de calor; (vi)- condutivímetro; (vii)- controlador e indicador de temperatura; (viii)- válvula de controle automático e (ix)- válvulas solenóides. Para processos mais complexos podem ser utilizados tanques de solução sanitizante fria (com base de cloro) e de água tratada fria.

O processo de limpeza CIP pode ser executado tanto de forma manual como de forma automática. Nos processos executados de forma manual, é o operador do processo quem executa as manobras necessárias nas válvulas e equipamentos, bem como o controle dos parâmetros do processo, a saber: tempos, temperaturas e concentrações. Nos processos executados de forma automática, é tipicamente empregado um CLP para executar as seqüências de operações requeridas e, assim, realizar um controle total sobre os parâmetros do processo.

Diferentes receitas de controle para sistemas CIP podem ser pré- programadas no CLP, conferindo-lhes uma grande versatilidade para a execução de limpeza em diferentes equipamentos.

Na seqüência será apresentado, de forma simplificada, um sistema CIP composto por três tanques e as etapas típicas que este deve atender (KHS – Ziemann – Lies, s.d.).

A primeira etapa consiste no pré-enxágüe do equipamento do processo com água recuperada proveniente do tanque de água recuperada. Esta pré- lavagem visa remover do equipamento do processo, e também das tubulações, todo material sólido porventura existente e/ou líquidos residuais que ainda permanecem no equipamento do processo e nas tubulações. Adicionalmente, é executado o pré-aquecimento da água de pré-enxágüe para evitar que ocorra o choque térmico no sistema a ser limpo. O aquecimento é feito até a temperatura típica de 50ºC, sendo a água recuperada transportada através do sistema formado pelas tubulações e pelo equipamento de processo por meio de bomba centrífuga. A água de pré- enxágüe efluente do equipamento do processo é descartada. A Figura 1 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 1– Pré-enxágüe do sistema em estudo com água recuperada

A segunda etapa consiste na limpeza do equipamento do processo com uma solução de hidróxido de sódio proveniente do tanque de hidróxido de sódio quente. Nesta etapa, uma solução de hidróxido de sódio (detergente) previamente preparada é encaminhada ao equipamento de processo para

sua limpeza. Esta solução é aquecida até a temperatura adequada de trabalho (85ºC) e é feito seu escoamento pelo processo em circuito fechado, retornando ao tanque de hidróxido de sódio quente. A Figura 2 ilustra esta etapa do processo.

A terceira etapa consiste no enxágüe intermediário com água tratada proveniente da rede de utilidades. Tipicamente, esta água de enxágüe intermediário é pré-aquecida a 50ºC com o objetivo de manter aquecido todo o circuito a ser limpo. A etapa de enxágüe intermediário visa remover o detergente (solução de hidróxido de sódio) do sistema. A água de enxágüe efluente do equipamento de processo é feita com retorno ao tanque de água recuperada, sendo a duração desta etapa definida pela condutividade elétrica da água efluente. A operação é interrompida quando a concentração de resíduos de hidróxido de sódio na água for inferior a um valor mínimo preestabelecido. A Figura 3 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 2 – Limpeza do sistema em estudo com solução de hidróxido de sódio

A quarta etapa consiste na pasteurização do equipamento do processo com o emprego de água quente proveniente do tanque de água quente. Tipicamente, esta água de esterilização do equipamento deve ser pré- aquecida a 90ºC e feita circular através do equipamento em circuito fechado durante, pelo menos, 15 minutos. A Figura 4 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 3 – Enxágüe intermediário do sistema em estudo com água tratada

A quinta etapa consiste no enxágüe final do equipamento de processo com água tratada proveniente da rede de utilidades. Tipicamente, esta água de enxágüe final é pré-aquecida a 50ºC para evitar o choque térmico no equipamento de processo e, na seqüência, deve ser gradualmente resfriada até a temperatura ambiente. Este resfriamento gradual visa promover a diminuição da temperatura do equipamento de processo, deixando-o em condições adequadas de posterior utilização. A água tratada efluente do equipamento do processo pode ser direcionada ao tanque de água recuperada ou descartada para dreno. A Figura 5 ilustra esta etapa do processo.

FIGURA 4 – Pasteurização do sistema em estudo com água quente


FIGURA 5
– Resfriamento do sistema em estudo com água tratada da rede

3. O protótipo desenvolvido para o estudo da cinética de um sistema CIP típico

GORMEZANO (2007) desenvolveu estudos envolvendo a cinética do processo de limpeza num protótipo de sistema CIP, como se mostra de forma esquemática na Figura 6. Nesta bancada, o interior do tubo de testes foi incrustado com uma solução de leite em pó integral e instantâneo, para reproduzir uma situação tipicamente verificada na indústria alimentícia.

FIGURA 6 – Protótipo de sistema CIP usado por CHEN et al. (2004)

A seção de testes simula um equipamento a ser limpo por um sistema CIP. Os autores usaram um tubo de aço inoxidável de 16 mm de diâmetro interno e de 150 mm de comprimento. Esta seção de testes foi recoberta internamente com uma camada de proteína desnaturada de leite. Foi usado um reservatório com uma solução de hidróxido de sódio equipado com sistema de aquecimento e agitação. Dessa maneira, a temperatura da solução de hidróxido de sódio é mantida praticamente constante. A velocidade de escoamento da solução de hidróxido de sódio é mantida constante por meio de um rotâmetro associado a uma válvula manualmente operada. Após deixar a seção de testes, a solução de hidróxido de sódio efluente escoa através de um espectrofotômetro de absorção UV equipado com sistema de amostragem “on-line”. O comprimento de onda utilizado no espectrofotômetro UV está compreendido entre 248 nm e 256 nm. A amostragem foi realizada em intervalos de 10 segundos entre as leituras. A seção de testes usada por GORMEZANO (2007) é apresentada na Figura 7.

FIGURA 7 – Seção de testes usada

Uma vez estabelecido o valor da velocidade de escoamento do fluido de limpeza (detergente), a próxima etapa consistiu na preparação da solução de hidróxido de sódio (NaOH) que foi utilizada como detergente. Esta solução de NaOH foi preparada com concentração de 0,5 % em massa e apresentou pH 13.

Considerando-se o fato de que não se dispunha de informações prévias sobre qual era o comprimento de onda no qual se verificava a maior absorção da radiação ultravioleta para o produto utilizado nos testes (solução de leite em pó), optou-se por proceder ao levantamento experimental desse comprimento de onda. Este procedimento consistiu na determinação da curva de absorbância em função da concentração de resíduos de leite na solução de NaOH. Com base nesta solução de NaOH foram preparadas amostras de solução de NaOH com resíduos de leite em pó nas seguintes composições: 5 ppm, 10 ppm, 25 ppm, 50 ppm, 75 ppm e 100 ppm. Tomando-se por base a solução de NaOH com 100 ppm de resíduos de leite em  pó, foi feita  a análise da variação do índice de absorbância em função do comprimento de onda da radiação UV.

Uma vez obtida a curva de calibração no espectrofotômetro UV, procederam- se aos ensaios de limpeza dos resíduos de leite aderidos à parede do tubo  de teste. Os ensaios de limpeza consistiram em fazer escoar a solução detergente por um intervalo de tempo igual a 5 minutos, com velocidade variável e compreendida entre 0,16 m/s e 0,19 m/s. As amostras da solução efluente do tubo de testes foram recolhidas com intervalo de tempo entre as coletas de amostras de 10 segundos.

4. Resultados obtidos nos testes experimentais

Os dados experimentais obtidos foram normalizados, obtendo-se uma variação padronizada da concentração de leite residual presente na solução detergente de NaOH, como se mostra no gráfico da Figura 8. Os dados ilustram o comportamento temporal das concentrações de leite presentes na solução detergente de NaOH efluente da seção de testes estudada para a vazão de 3,0 L/min. No gráfico apresenta-se o intervalo de variação do desvio-padrão para os dados experimentais coletados durante os ensaios.

 

FIGURA 8 – Evolução temporal da concentração normalizada de leite residual na solução de NaOH efluente da seção de testes para a vazão de 3,0 L/min

A equação (1) representa a cinética que modela matematicamente o comportamento da concentração normalizada de leite residual na solução efluente da seção de testes para a vazão de 3,0 L/min. Nesta equação, y representa a variável variação da relação entre a concentração final e a inicial presente no sanitizante e t o tempo transcorrido, expresso em segundos…

5. A proposta de algoritmo para gerenciamento do sistema de limpeza CIP

A evolução dos sistemas de automação de processos industriais aponta para o emprego de sistemas de medição em tempo real, avaliados a partir de equações matemáticas que representam de forma adequada e coerente o comportamento do processo. (GEDRAITE, 2005)

É importante ressaltar o fato de que esses sistemas de medição em tempo real avaliados com base em equações matemáticas são denominados sensores virtuais e representam a tendência atual na área de automação de processos industriais, gerando melhorias de desempenho tais como redução de variabilidade e redução de erro de regime.

Os resultados obtidos neste trabalho permitem que seja implantado um algoritmo de supervisão de operação como o que se mostra no diagrama de blocos da Figura 9.

Este algoritmo atuará como um sensor virtual do índice de limpeza do equipamento, permitindo a comparação do valor efetivamente medido de condutividade com aquele previsto pelo modelo matemático apresentado na equação (1).

A proposta desse algoritmo é a de que os operadores de processo definam o tempo estimado de limpeza tido como alvo (qT) para que o modelo matemático estime a evolução do comportamento da concentração-alvo de resíduos (CfT) a ser atingida.

O sensor usado na operação real, geralmente baseado na condutividade elétrica, mede a concentração real de resíduos (CfM).

O algoritmo proposto neste trabalho permite, então, comparar-se a condutividade estimada a cada instante com o valor efetivamente medido.

Se a diferença for desprezível, o sensor estará calibrado e, portanto, confiável. Caso contrário, o operador percebe a diferença e pode informar ao pessoal da manutenção que aquele instrumento deve ser verificado.

FIGURA 9 – Diagrama de Blocos que representa o algoritmo computacional proposto neste trabalho

6. Discussão dos Resultados e Conclusão

 O gráfico da Figura 8 indica que as incertezas presentes nos ensaios experimentais apresentaram maior influência no início do processo de limpeza. Uma possível razão para esse comportamento pode ser o fato de que a taxa de amostragem não foi adequada para a etapa inicial do processo. Adicionalmente, o controle do valor da vazão foi feito em malha aberta, implicando eventuais flutuações momentâneas delas.

Deve ser ressaltado o fato de que o início da curva apresenta um declive acentuado e, portanto, qualquer variação no tempo de tomada da amostra pode resultar em significativas alterações no valor da concentração de resíduos medida, haja vista a cinética estudada sugerir uma decaída exponencial.

Com base nos resultados obtidos nos ensaios, considera-se que o processo estudado tem a sua cinética representada por um sistema de primeira ordem, cuja constante de tempo é de aproximadamente 17,2 s.

Os resultados obtidos apontam para a possibilidade de utilização do modelo matemático obtido na otimização do processo de limpeza CIP, por ser este facilmente implantável em sistemas digitais de controle, do tipo PLC ou mesmo em controladores do tipo single loop.

7.  Referências Bibliográficas

  • CHEN, X. D., ÖZKAN, N., QIN, F., XIN, H. & LIN, L. An Effective CIP
  • Procedure for Removing Dairy Protein Based Deposit – A Laboratory Investigation. In: 2003 ECI Conference on Heat Exchanger Fouling and Cleaning: Fundamentals and Applications – Copyright 2004. Paper 44. 07p
  • GEDRAITE, R. Desenvolvimento e implementação de algoritmo computacional para calcular o valor da propriedade difusividade térmica em alimentos aquecidos pelo mecanismo da condução, São Paulo, SP: USP, 2005. Doutorado.
  • GORMEZANO, L. Desenvolvimento e implementação de sistema para avaliar a cinética de remoção de resíduos presentes nos tubos de trocador de calor feixe tubular, São Paulo, SP: IMT, 2007. Mestrado.