5 dicas para construir um time inovador

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Flexibilidade, diversidade e um programa de incentivo às ideias ajudam grandes companhias a encontrar soluções aos seus problemas

A palavra de ordem no mundo corporativo tem sido inovação. Um levantamento realizado pela consultoria PWC, com executivos de 195 empresas no país, evidencia o cenário: 85% dos entrevistados afirmaram que o tema é prioridade em suas corporações. Não é para menos.

Diversos negócios são ameaçados por rivais da nova economia que se mostram mais rápidas, eficientes e capazes de se adaptar ao atual momento do mercado. Quem se lembra, por exemplo, da gigante Blockbuster frente ao poder atual da Netflix? Para não ter o mesmo destino, as companhias tradicionais precisam se mexer.

Inovar em uma grande organização não é uma tarefa fácil. Por isso, os líderes de recursos humanos precisam trabalhar para formar equipes criativas, nas quais as ideias rolem soltas. Alguns clichês, como almofadas coloridas, vi­deogames e mesas de pebolim não bastam para essa transformação. Mais importante é manter uma atmosfera que estimule a criatividade.

É o que afirma o consultor americano Greg Satell, especialista no tema e autor do Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age (“Mapeando a inovação: um livro para navegar na era disruptiva”, numa tradução livre): “Pessoas motivadas, bem tratadas e num grupo diverso se sentirão estimuladas a procurar soluções”.

Veja a seguir as dicas para montar times inovadores e assegurar a sobrevivência dos negócios.

  1. Crie ambientes em prol da inovação

Não basta colocar um videogame para os funcionários e pensar que eles serão criativos de uma hora para a outra. “Nada adianta ter uma sala cheia de pufes e post-its se a mente dos líderes não está voltada para a cultura de inovação”, afirma Luís Rasquilha, presidente da Innova Consulting. Muitas vezes, para mudar o mindset é preciso ultrapassar as paredes da firma. Foi o que fez a seguradora Porto Seguro, baseada na região de Campos Elíseos. É nesse bairro, no centro da capital paulista, que 10 000 de seus 14 000 funcionários trabalham, inclusive o presidente Fábio Luchetti. A poucos quarteirões da sede, contudo, está a chamada “Cracolândia”. Para tentar revitalizar a região, a seguradora inaugurou um teatro há cinco anos e um centro cultural em 2016.

Os investimentos, além de aumentar o fluxo de pedestres fora do horário comercial, formaram um polo de criatividade para os empregados, que participam de cursos, workshops e encontros culturais no espaço. Além disso, o PortoFabLab que é um laboratório de fabricação digital voltado para artes é aberto ao público. Assim, funcionários da Porto interagem diretamente com a população do entorno. “É uma maneira de trazer novas visões para o nosso pessoal”, afirma Luchetti.

A seguradora adota outras medidas para promover a inovação: tem uma aceleradora de startups (a Oxigênio, que apoia 29 empresas novatas) e estimula o trabalho flexível. “Se uma pessoa considera que rende melhor à noite, por que vou escolher o horário dela?”, diz o CEO. “Se não mexermos nessas tradições antigas, não será possível criar um ambiente inovador.” Além do horário flexível, 3 000 empregados da Porto trabalham de casa.

  1. Incentive a colaboração

Segundo uma recente pesquisa da consultoria americana Clear Company, 39% dos empregados de grandes companhias afirmaram que seus companheiros não colaboravam tanto como deveriam. Mais: para os entrevistados, 86% das falhas de uma empresa acontecem pela falta de trabalho em equipe entre as pessoas.

Incentivar essa cultura é um desafio que a operadora Vivo vem enfrentando nos últimos anos. A concessionária, que atua no Brasil há duas décadas, desde a privatização da antiga Telesp, luta para que seus 35 000 funcionários comprem a ideia da inovação conjunta. “Por ser uma empresa que fornece serviços de internet, muitos podem imaginar que seja mais simples inovar aqui. Porém, não é o que acontece”, diz Ricardo Sanfelice, vice-presidente de estratégia digital e inovação. A Vivo tenta mudar a antiga filosofia baseada em comando e controle para uma com visão colaborativa.

Essa cultura é uma questão de sobrevivência, segundo Sanfelice. Isso porque a operadora pretende atrair talentos que sonham em trabalhar para companhias nativas digitalmente, como o Google e o Facebook. Por isso, a flexibilidade é algo fundamental. Medidas como extinção do antigo código formal de vestimenta, além de trabalho a distância, estão sendo adotadas.

A estratégia também resultou em uma área de inovação e digital, que ­atualmente conta com 600 funcionários — menos de 2% do quadro total de empregados da Vivo. Seguindo o conceito Agile, que estimula a criação de projetos entre diferentes setores, esses profissionais têm a missão de “serem evangelizadores da inovação”.

Um resultado mais tangível da estratégia foi a criação de um aplicativo para assistência técnica, chamado de Meu Vivo Fixo. Lançado em dezembro e gerado da união de diferentes departamentos, o qual tem como meta reduzir pela metade as mais de 700 000 ligações relacionadas a falhas técnicas que a operadora recebe por mês.

Além da interação entre pessoas de diferentes setores, Ricardo Sanfelice estimula também a inserção de start­ups no dia a dia da Vivo. “Esse tipo de contato melhora os resultados e motiva todos os funcionários a pensar em novas soluções para a companhia”, diz. Para esse fim, a Vivo criou a aceleradora Wayra e com isso, já investiu em 64 empresas novatas no Brasil.

Uma delas é a Oito, ligada à área jurídica. A startup, que teve o aporte em 2013, procura por processos judiciais contra empresas e cadastra-os de maneira mais eficiente — algo fundamental para uma operadora de telefonia, que, com um número altíssimo de clientes, fica à mercê de ações na Justiça. A Telefônica, controladora da Vivo, já investiu globalmente cerca de 130 milhões de euros no projeto Wayra, sendo cerca de 10% no Brasil.

  1. Invista na diversidade

A lógica é simples: “pessoas iguais geram pensamentos iguais”. Quanto mais gente diferente em um ambiente, maior a probabilidade de soluções distintas para um problema. Um estudo do banco Credit Suisse aponta que, de 2011 a 2016, as empresas que investiram em diversidade tiveram um aumento no lucro 6,5% maior do que aquelas que não apostaram no tema.

Esse é um dos pilares em que a IBM mais presta atenção. Todo trimestre, a área de recursos humanos no Brasil reúne as lideranças em um comitê de diversidade para tratar da contratação de mulheres, negros e representantes da comunidade LGBT. “Aumentamos em mais de 70% a contratação de mulheres e negros no ano passado”, diz Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM.

  1. Recompense as ideias

A IBM sabe que precisa de mais do que uma estratégia de diversidade para ter inovação. A companhia, que em sua história centenária saiu da fabricação de computadores para a de sistemas de inteligência artificial, tenta estimular ideias permanentemente.

Para isso, criou uma moeda própria: o blue point. Se um funcionário inicia um projeto inovador ou tem atitudes que encorajem a inovação de seus pares, ele é premiado com o dinheiro. Com a bonificação, compra desde viagens até eletrodomésticos. Todos os gerentes e diretores têm direito a premiar qualquer pessoa na empresa, do próprio time ou não. “É uma forma de incentivar o trabalho entre as equipes”, diz Christiane, que não divulga os resultados.

  1. Fale e repita

Falar sobre inovação — o tempo todo — é importante. O Grupo Algar, que engloba desde resort até empresa de energia renovável, criou há 16 anos ciclos anuais sobre o assunto. Nesses encontros, equipes multidisciplinares são formadas para resolver problemas internos e externos da corporação e até mesmo para sugerir novos produtos ou serviços. Desde 2001, a empresa já investiu 100 milhões de reais em mais de 1 000 projetos e teve um retorno de 500 milhões de reais no mesmo período.

Para o tema não ficar restrito a apenas um grande evento por ano, no entanto, a Algar lançou uma série de eventos menores. Maratonas de programação e aprendizagem são feitas em parceria com universidades de maneira recorrente, especialmente na cidade de Uberlândia, em Minas Gerais. Além disso, também abriu uma incubadora. Um dos exemplos desse movimento foi a estreia da Algar no mercado de energia fotovoltaica, por meio da startup Alsol. “Não enxergamos inovação como um tema apenas do momento”, diz Clau Sganzerla, vice-presidente de estratégia.

Como tudo na vida, não existe uma receita para inovar — mas há ingredientes certos. É irreal pensar que, com um evento aqui e outro acolá ou com estímulos pontuais, os times se tornarão supertalentosos em criar soluções. “O problema é que muitas empresas imaginam que basta jogar um pó mágico que a inovação acontece, e está longe de ser desse modo”, diz Roberto Wik, diretor da consultoria americana Cognizant. A mudança de mentalidade de todos os envolvidos é fundamental.

A inovação não é resultado de um toque de Mídias nem de pufes espalhados pelo escritório.

Para o americano Greg Satell, o papel do RH é criar um ambiente que estimule a busca de soluções.

Greg lançou seu livro Mapping Innovation no ano passado com a proposta de trazer aos executivos uma nova visão sobre inovação. Na entrevista a seguir, o autor explica os conceitos de inovação e como as empresas podem dar seus primeiros passos nessa questão.

A definição de inovar para ele é, simplesmente, resolver problemas. A cada dia, as pessoas possuem novos objetivos e, consequentemente, as empresas precisam procurar respostas para esses problemas. Os consumidores não têm de perder tempo pensando no significado de inovação: eles querem apenas ter acesso às soluções.

Para Satell o papel da área de recursos humanos nesse processo é engajar pessoas, pois bem tratadas e em um ambiente de diversidade vão se sentir estimuladas a procurar soluções. Logo, é necessário criar um espaço que permita esse tipo de interação, além de estimular a troca entre os funcionários. Para completar, é importante deixar claro qual é a missão da companhia. Dessa maneira, os empregados se engajarão no processo e a organização conseguirá contratar pessoas que realmente se encaixam na mentalidade e no objetivo empresarial.

Existe diferenças entre inovar no Brasil em comparação com os Estados Unidos ou países emergentes, explica Greg “Nos USA existem mais vantagens. O país possui um grande mercado, boa disponibilidade de dinheiro para investimentos e geralmente vive uma estabilidade econômica. Eu nunca fui ao Brasil, mas já vivi em países como Polônia, Ucrânia, Turquia e Rússia e posso afirmar uma coisa: as dificuldades encontradas nessas nações formam pessoas mais inovadoras do que nos Estados Unidos. Por causa de todos os problemas, as soluções precisam ser mais pensadas e elaboradas. Acredito que no Brasil seja a mesma coisa”, assim ele afirma.

Fonte: Autor André Jankavski – Revista Você RH

A linguagem corporal dos líderes colaborativos

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A escritora e palestrante Carol Kinsey Goman relata que, durante uma pausa em um dos seus seminários sobre liderança colaborativa, um homem da plateia contou lhe uma história: “Minha esposa é advogada e sempre fui uma defensora das mulheres no local de trabalho. Eu também acredito em colaboração e tento fazer com que todos se sintam incluídos e apreciados. Então eu fiquei totalmente surpreso quando uma mulher do meu time de diretores disse que eu não valorizava sua opinião. Eu assegurei a ela que eu valorizava e confiava em suas percepções e muitas vezes lhe dissera isso. Mas então fiquei curioso e perguntei o que estava fazendo que causou a impressão oposta. Ela disse: “Em reuniões, você não olha para mim quando eu falo”.

Então, ele disse: “Minha pergunta para você Carol: Como essa pequena e não verbal afirmação teve um impacto tão poderoso?” Carol o respondeu que seu questionamento foi bem cronometrado, porque o tópico que ela estava prestes a cobrir depois do intervalo era a linguagem corporal dos líderes colaborativos.

Carol explicou que nossos cérebros são programados para responder instantaneamente a certas pistas não-verbais. Esse circuito foi colocado em prática há muito tempo – quando nossos antepassados ​​enfrentavam ameaças e desafios diferentes daqueles os quais nós enfrentamos na sociedade moderna atual.

O mundo mudou, mas nossos processos de leitura do corpo ainda são baseados em uma reação emocional primitiva. Hoje, as ameaças potenciais (ou seja, nossos cérebros estão sempre alerta) são para nosso ego, autoestima e identidade. Somos especialmente vulneráveis ​​em nosso desejo de sermos incluídos, nos sentirmos valorizados, pertencermos. É por isso que os líderes colaborativos precisam estar cientes de sua linguagem corporal.

Pense desta maneira: em qualquer interação você está se comunica em dois canais – verbal e não-verbal – resultando em duas conversas distintas acontecendo ao mesmo tempo. O poder do alinhamento foi subestimado pelo meu público – ou seja, a palavra falada precisa estar alinhada com a linguagem corporal que a suporta. Quando esse alinhamento não ocorre, a outra pessoa tem que escolher entre as palavras e a linguagem corporal. Quase sempre, ela acreditará na mensagem não verbal.

Há dois conjuntos de pistas da linguagem corporal que as pessoas procuram instintivamente nos líderes. Um conjunto projeta calor e carinho e o outro sinaliza poder e status. Ambos são necessários para os líderes de hoje, mas, para um colaborador-chefe, o “lado mais quente” da comunicação não verbal (que tem sido desvalorizado e subutilizado pelos líderes mais preocupados em projetar força, status e autoridade) torna-se central para criar a força de trabalho mais colaborativa.

Quando você usa uma linguagem corporal “pró-social” calorosa com todos os membros da equipe, você cria um ambiente emocionalmente rico que suporta colaboração e alto desempenho. Aqui estão alguns exemplos: “Um sorriso genuíno não apenas estimula sua própria sensação de bem-estar, mas também diz a todos que você é acessível, cooperativo e confiável. Também, surge lentamente, enruga os olhos, ilumina o rosto e desaparece pausadamente. Em contraste, um sorriso falsificado surge rapidamente e nunca atinge os olhos.” É como a colaboração, depende da disposição dos participantes de falar e compartilhar ideias e insights.

Tente usar sua cabeça – literalmente. Pesquisas mostram que você pode aumentar a participação balançando a cabeça com grupos de três acenos em intervalos regulares. A inclinação da cabeça também é um sinal de que você está interessado, curioso e envolvido. A inclinação é um gesto universal de dar ouvidos à outra pessoa. Como tal, inclinações de cabeça podem ser sinais muito positivos quando você quer encorajar as pessoas a expandirem seus comentários.

Um dos motivadores mais poderosos para encorajar a participação é o contato visual, porque as pessoas sentem que têm sua atenção e interesse desde que você esteja olhando para elas. Como líder, você define o tom da reunião. Se você quer que as pessoas falem, concentre-se em quem está falando para ter certeza de que ele ou ela está ouvindo.

Quando conversamos com alguém de quem gostamos ou estamos interessados, subconscientemente mudamos nossa atitude corporal para combinar com a da outra pessoa – refletindo seu comportamento não-verbal. Quando você sincroniza sua linguagem corporal com membros de sua equipe, sinaliza que está conectado e envolvido.

Você parece mais receptivo quando descruza as pernas e mantém os braços confortavelmente afastados do corpo (não dobrados no peito ou apertados na cintura) com as palmas das mãos expostas ou as mãos apoiadas na mesa ou na mesa.

Atitudes positivas em relação aos outros tendem a ser acompanhadas de inclinação para frente – especialmente quando se está sentado. Quando duas pessoas gostam uma da outra, você vê as duas se inclinarem. Pesquisas também mostram que as pessoas que se inclinam para frente tendem a aumentar a produção verbal da pessoa com quem estão falando. Além disso, enfrente as pessoas diretamente.

Obstruções físicas são especialmente prejudiciais para a troca efetiva de ideias. Tire tudo que bloqueie sua visão ou que crie uma barreira entre você e o resto da equipe. Feche seu laptop, desligue seu celular, coloque sua bolsa ou maleta para o lado.

Se você entende que parece mais eficiente (ou importante) verificar continuamente um laptop ou telefone celular em busca de mensagens, recomendo que pense novamente. Como um membro de uma equipe de gerenciamento recentemente me disse: “Há um executivo sênior em nosso departamento que tem a reputação de ser totalmente viciado em seu smartphone, o que distrai especialmente as reuniões internas. Quando ele finalmente se concentra nos outros, os colegas fazem piadas sobre sua “volta à Terra”. O resultado é que, quando ele contribui, ele tem pouca credibilidade.

Para finalizar Carol destaca um ponto principal: “Se você realmente deseja incentivar a colaboração, certifique-se de parecer e agir com este objetivo!”

Fonte: Autora Carol Kinsey Goman https://www.forbes.com

A lacuna das decisões “não digitais”

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Costumávamos esperar que as empresas durassem uma vida inteira, mas a transformação digital é um evento de extinção em massa para corporações antigas e um evento de criação em massa para novas corporações. Isso mudou tudo.

A transformação digital para o futuro do trabalho precisa se concentrar nas práticas de decisão. Práticas de decisão eficazes geram 95% do desempenho dos negócios, de acordo com a Bain & Company. Eles também dirigem 50% do engajamento dos funcionários, de acordo com o Instituto de Estudos de Emprego do Reino Unido.

No entanto, as empresas têm um ponto cego: embora as decisões sejam as informações comerciais mais importantes em qualquer organização, elas são estranhamente a última informação a ser digitalizada. Com efeito, as decisões são presas no passado, não acompanhadas e não gerenciadas, contando ainda com emaranhados de reuniões, e-mails (ou seja, memorandos) e apresentações. Todo o resto do trabalho mudou drasticamente, mas trazer um barão ferroviário de alto escalão de 1850 para uma típica reunião de tomada de decisão hoje e ele se sentiria em casa.

Desalinhamentos e falhas de comunicação podem parecer um resultado inevitável de um mundo em rápida mudança. Mas o trabalho não precisa ser assim. Por exemplo, eis como o fechamento da lacuna de decisão digital aborda três desafios de negócios onipresentes: sobrecarga de reunião, refazer e religar e amnésia corporativa.

1) Sobrecarga de reuniões para resolver problemas focados

O trabalho moderno é feito em equipes. Quando se trata de decisões, isso é ótimo. De acordo com nossa pesquisa, as equipes tomam decisões melhores 66% do tempo, porque elas reúnem diferentes perspectivas para melhorar a tomada de decisões e ajudar a impulsionar a aceitação e a execução.

No entanto, o pensamento coletivo traz consigo o problema da criação de gatos, um fenómeno que os executivos experimentam quando lutam para convencer as pessoas certas a tomar decisões importantes. E quando as pessoas estão ocupadas, as reuniões são difíceis de agendar e as discussões ficam fragmentadas.

Para evitar problemas, os executivos costumavam pré-vender uma recomendação específica antes das reuniões do grupo e construir capital político para vencer objeções e ganhar argumentos, assim como os barões ferroviários de 1850. Mas o mundo de hoje se move rápido demais para que isso seja eficaz por mais tempo. Nem os executivos nem os gatos têm esse tipo de tempo.

Em vez disso, a melhor maneira de evitar a criação de gatos é compartilhar rapidamente perspectivas e perguntas com antecedência. Enquadrar as decisões por escrito em um resumo digital compartilhado leva o processo de tomada de decisão de um jogo de influência a um esforço de solução de problemas, removendo política e emoções das reuniões e conduzindo melhores decisões duas vezes mais rápido.

2) O botão de refazer e religar

Os líderes sabem intuitivamente que as decisões tomadas por seus executivos e gerentes são fundamentais para os negócios. Líderes orientados para a ação são treinados para decidir e seguir em frente. E assim, nada é mais frustrante do que os atrasos e a confusão causados ​​pela constante reabertura de decisões.

No passado hierárquico, os chefes podiam pôr fim às reflexões dentro de suas organizações, jogando seu peso ao redor, e esperavam o mesmo de seus chefes. Mas o mundo de hoje é complexo demais para que isso funcione. Uma mistura de pessoas precisa ser capaz de discordar e debater para chegar a uma decisão melhor, e depois se comprometer a fazer isso acontecer.

Como as decisões modernas não vivem mais apenas nas cabeças dos chefes, essa nova realidade exige uma única fonte de verdade para o que foi decidido, quem esteve envolvido e por que a decisão foi tomada. Sem esse registro, é inevitável que as decisões confusas tomadas na sala sejam reescritas quando o grupo acerta em desafios. A rotatividade de decisões leva à azia na execução. Um registro digital compartilhado fecha o caso sobre o quê, por que quem de decisões passadas, economizando tempo e mantendo todos na mesma página.

3) Esqueça a amnésia corporativa

Os líderes acompanham e medem vários aspectos dos negócios há muito tempo. Entende-se que o que é medido é gerenciado e que informações úteis devem ser salvas e compartilhadas para referência futura. Então, não é estranho que as decisões não sejam consistentemente comunicadas e acompanhadas também?

As empresas hierárquicas de baixa rotatividade tinham menos necessidade de gerenciar como as decisões eram comunicadas e rastreadas, porque cada grupo isolado era muito mais autônomo e tomava menos decisões. O chefe era a fonte da verdade, então, se eles esqueciam ou não o que foi decidido e por quê, a responsabilidade pelos resultados era clara. Os líderes atuais de organizações com matriz em movimento rápido precisam de uma maneira melhor de manter as pessoas informadas e criar ciclos de feedback rápidos para garantir que os resultados sejam os esperados.

Com um registro digital compartilhado, os líderes podem conduzir a execução precisa e encontrar e corrigir rapidamente os links fracos. Se uma decisão não tiver o desempenho esperado, as pessoas envolvidas poderão se ajustar. Consultar decisões anteriores economiza tempo e protege contra o mesmo erro duas vezes. As decisões de rastreamento tornam as organizações mais ágeis.

Mente a diferença de decisão

Fechar a lacuna de decisão digital resolve essas três armadilhas e muitas outras. Ele cria um registro para referência futura, capacita a liderança a se comunicar além da equipe de tomada de decisões e acompanha as decisões para fechar o ciclo de execução e, finalmente, melhorar o desempenho. Para concentrar seus esforços, uma avaliação de práticas de decisão pode ajudá-lo a identificar por onde começar.

A lacuna de decisão digital está nos impedindo. Ele retarda a inovação, deixa as pessoas fora do circuito e dificulta a localização e correção de problemas de execução antes que as coisas saiam dos trilhos. Isso é importante porque as decisões são fundamentais para o desempenho dos negócios. Fechar a lacuna de decisão é um desafio de liderança urgente que deve fazer parte de qualquer estratégia de transformação digital.

Ao criar uma única fonte de verdade para as decisões, líderes como você podem obter uma poderosa ferramenta digital para corrigir desalinhamentos e falhas de comunicação e ajudar sua organização a se adaptar a um mundo digital em rápida mudança.

Fonte: https://www.cloverpop.com/blog/three-reasons-to-mind-the-decision-gap-in-your-digital-transformation

Quer pregar seus objetivos para o resto de 2018?

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Estes 5 comportamentos irão ajudá-lo a alcançar seus objetivos de Ano Novo a partir de agora.

Você conseguiu passar metade do ano! Parabéns! Mas e os objetivos que você prometeu a si mesmo que realmente alcançaria este ano? Você já correu aquela meia maratona? Seu negócio decolou? Você está mais feliz no trabalho?

Se as respostas a essas perguntas forem inequivocamente não, você não está sozinho. Alcançar metas e manter uma rotina para chegar lá é um trabalho árduo. A motivação está lá, mas é um processo para realmente alcançar o resultado desejado. Abaixo estão cinco ingredientes essenciais para um ótimo desempenho que você pode começar a medir por semana a semana. Faça 15 minutos por semana para fazer o check-in e me avalie em cada categoria. Procure maneiras de obter sucesso ou fracasso em cada uma delas. Em seguida, faça um plano de jogo sobre como melhorar a cada semana. Faça isso e você vai enfrentar mais de seus objetivos ao longo de 2018 – garantido.

  1. Desafio: Quão desafiado, de uma maneira boa, você está se sentindo com o trabalho que está fazendo? Você está entediado? Se você quer se divertir do trabalho, precisa ser constantemente desafiado. Se você não é, veja como você pode empurrar sua zona de conforto mais. Defenda um novo projeto ou crie ideias que o deixem animado e faça-o.
  2. Curiosidade: Algumas das pessoas mais bem sucedidas do mundo criaram um hábito de curiosidade pelo mundo ao seu redor. Tire alguma inspiração deles e tente ficar curioso diante de diferenças ou obstáculos. O benefício da curiosidade é que ela mantém você em um lugar aberto e inovador. Isso é algo que todo líder precisa ser para o futuro do trabalho.
  3. Perseverança: Como você enfrenta falhas? Você persevera ou desiste e se deixa cair em misericórdia de sua própria dúvida? Comece a ter consciência de como você lida com as decepções. Se você não vê-los como oportunidades, então você não está construindo o Grit, que é crítico para o sucesso. Nunca desistir é importante, e a maioria de nós não percebe quantas vezes duvidamos de nós mesmos ou desistimos de uma forma regular.
  4. Dormir: Isso provavelmente soa como um disco quebrado neste momento, mas é fundamental para melhorar seu desempenho. Defensora do sono, Arianna Huffington disse que ficar acordado até tarde pode nos deixar com o comprometimento cognitivo de um nível de álcool no sangue de 0,05%. Se dormir mais parece um sonho, tentar baixar um aplicativo de ruído branco ou até praticar meditação. Eu prometo que os “zzz” extras valerão a pena.
  5. Confiança: Confiança é um trocador de jogo total. Quando você está confiante, você está confortável com seus pontos fortes e fracos e como utilizar ambos. Confiança é um músculo que precisa ser trabalhado e, muitas vezes, estamos menos confiantes do que pensamos. Comece a prestar atenção às mensagens negativas na sua cabeça que podem estar contribuindo para a falta de confiança. Reverter essas mensagens negativas ou não ouvi-las (porque está vindo de você) pode ser uma diferença entre um dia bom ou ruim.

Fonte: https://www.inc.com/laura-garnett/want-to-nail-your-goals-for-rest-of-2018-use-this-checklist.html?cid=hmsub3

Futuro do trabalho: pesquisa mostra que as novas gerações e baby boomers tomam melhores decisões juntos

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É melhor ter funcionários “iniciantes” ou “mais experientes” tomando decisões na sua empresa?

Acontece que a melhor resposta é uma mistura de gerações, e é um alerta para empresas de todos os lugares, de uma indústria de tecnologia apaixonada por jovens trabalhadores para empresas globais que gerenciam grandes forças de trabalho envelhecidas:

As equipes de tomada de decisões que incluem uma ampla gama de funcionários mais jovens e idosos superam significativamente as equipes mais estreitas, jovens ou antigas. Essas equipes de várias gerações são mais propensas a identificar melhores escolhas e fornecer resultados que atendam ou superem as expectativas.

Vamos ver porquê.

Espelhos não mentem, e nem números

Estendendo nosso anterior estudo de tomada de decisão, nesta pesquisa analisamos os efeitos da idade em 300 decisões de negócios feitas por aproximadamente 100 equipes de negócios diferentes em uma ampla variedade de empresas ao longo de dois anos. A equipe típica de tomada de decisões envolveu 5 ou 6 pessoas. As decisões foram gerenciadas e monitoradas usando a plataforma de decisão digital Cloverpop para esta pesquisa.

Como mostrado em pesquisas anteriores, as equipes superam muito os tomadores de decisão individuais. Mas quando observamos como as idades das pessoas envolvidas afetaram a tomada de decisões da equipe, os resultados não foram os esperados.

Primeiro, analisamos com que frequência as decisões da equipe tiveram resultados positivos, acompanhando se os resultados das decisões atendiam ou superavam as expectativas. Fatiar os dados pela idade típica dos membros da equipe revelou a primeira surpresa:

Equipes mais jovens tomaram decisões com resultados 40% mais positivos do que equipes mais antigas. Os resultados de decisão para equipes “mais jovens” com idade mediana abaixo de 35 atingiram ou excederam as expectativas 62% do tempo, e equipes “mais velhas” com idade mediana acima de 45 anos 44% do tempo (p = 0,07).

Tanto pela sabedoria da experiência – parece que as equipes de decisão criativas mais jovens superaram as mais sábias. Isso foi uma grande surpresa para mim e minha brilhante cabeça grisalha. O que está acontecendo?

Desbloqueio da sabedoria da experiência MAIS A criatividade da juventude

É fácil estereotipar e especular que talvez equipes mais antigas enfrentem problemas mais difíceis, ou talvez a exuberância da juventude inflacione os resultados das equipes mais jovens. Ambos soam plausíveis. Mas uma história diferente surge quando se considera como os resultados da tomada de decisão são afetados pela faixa etária:

Equipes de decisão de várias gerações tiveram mais que o dobro de resultados positivos! Equipes que tomam decisões com uma faixa etária “ampla” de 25 anos ou mais, do mais jovem ao mais antigo, atingem ou superam expectativas 73% do tempo, enquanto aquelas com faixa “estreita” de menos de 10 anos o fazem apenas 35% do tempo (p = 0,05).

Isso é um grande resultado. Equipes de decisão de várias gerações eram 2 vezes mais propensas a atender ou exceder as expectativas – essa é uma lição de administração para as idades, literalmente. Quando se trata de tomar decisões no trabalho, parece que a combinação de juventude e experiência é a mistura mais criativa de todas.

Este resultado nos deu um palpite sobre a misteriosa vantagem de sabedoria que parecia estar segurando as equipes mais antigas de volta. Nós dividimos os dados uma última vez para descobrir como a faixa etária e etária da equipe estava relacionada:

As equipes de decisão mais antigas tinham 10 vezes menos probabilidade de incluir pontos de vista mais jovens. Dito de outro modo, era mais provável que as equipes mais jovens incluíssem um ou mais membros da equipe mais antigos, ao passo que era muito improvável que as equipes mais antigas incluíssem um ou mais membros da equipe mais jovens. Apenas 4% das equipes mais jovens tinham uma faixa etária estreita de menos de 10 anos, em comparação com quase 40% das equipes mais velhas (p <0,001).

Então o mistério está resolvido. Não é que as equipes de tomada de decisão mais antigas obtenham resultados ruins, é que as equipes de várias gerações obtêm ótimos resultados e, por algum motivo, as equipes mais antigas têm muito menos probabilidade de serem compostas por pessoas de várias gerações.

Por que isso acontece? E como as empresas querem decisões mais sábias e criativas com excelentes resultados, como podem ativar mais equipes de várias gerações?

Resolvendo o desafio da geração cruzada

O forte desempenho positivo das equipes de várias gerações neste estudo foi inesperado porque a pesquisa sobre os jovens e os idosos trabalhando juntos está decididamente misturada.

Um estudo do BCG de 2017 descobriu que a diversidade etária do gestor tem um impacto negativo na inovação da empresa. Surpreendentemente, todas as outras medidas de diversidade em seu estudo foram positivas. Uma revisão de pesquisa de 2012 encontrou uma mescla de mais de 50 estudos. A diversidade etária traz uma gama mais ampla de perspectivas e habilidades (boas), mas também diferentes conjuntos de metas e dificuldade de comunicação e construção de confiança entre grupos etários (não bons).

Mas no trabalho, essas diferenças existem em um contexto compartilhado. Todos trabalhando juntos dentro de uma empresa compartilham histórias, valores e objetivos. Na verdade, mais e mais pesquisas mostram que o hype em torno. As diferenças geracionais entre Millennials, Gen Xers e Baby Boomers são, na maior parte, “caça-clique” livre de fatos. Na raiz, trabalhadores jovens e idosos têm objetivos de carreira, atitudes de trabalho e padrões de aprendizado bastante semelhantes.

Tal como acontece com tantos insights de trabalho nos dias de hoje, não são nossas diferenças, mas nossos preconceitos que são as maiores barreiras que bloqueiam equipes de várias gerações.

Ao tomar decisões em conjunto, nós nos apegamos regularmente a falsos conhecimentos. Isso faz com que as pessoas inconscientemente se submetam às pessoas mais experientes e extrovertidas na sala, ignorando outras entradas ou deixando de apresentar suas próprias ideias e informações.

Se tivermos uma escolha, preferimos trabalhar com pessoas semelhantes e isso inclui pessoas de idades semelhantes. Como é mais provável que trabalhadores mais experientes recebam a liderança nas equipes de tomada de decisão, não é surpresa que eles construam equipes de pessoas nascidas na mesma época em que estavam.

Quando nossas capacidades humanas são insuficientes, usamos ferramentas para alavancagem. Nestes dias de transformação digital, mais frequentemente do que isso, significa software. O que nos leva à última peça deste quebra-cabeça.

Transformação digital para ativar a inclusão de idade

Para acompanhar todos os dados necessários para esta pesquisa, as decisões em nosso estudo foram feitas usando uma plataforma de decisão digital. Esse software na nuvem orientou os tomadores de decisão a estruturar suas decisões usando as melhores práticas e, depois, convidou os membros da equipe a dar sugestões por escrito antes de se reunirem para discutir pessoalmente.

Esse processo digital nivelou o campo de jogo entre os membros da equipe jovens e idosos, dando a todos a mesma capacidade de promover suas próprias ideias e considerar as perspectivas dos outros. As equipes foram empurradas em uma direção melhor, ajudando a evitar seus preconceitos inconscientes e liberando seu poder multi-geracional.

À medida que as pessoas levam uma vida mais longa e produtiva, a faixa etária da força de trabalho continua a se expandir. Ao mesmo tempo, a transformação digital do trabalho está trazendo novas ferramentas e sistemas para resolver problemas antigos e criar oportunidades. É hora de combinar propositalmente essas duas tendências e liberar o poder das equipes multi-geracionais de tomada de decisões no trabalho.

O que você acha?

Erik Larson explora a liderança e a revolução da decisão. Erik é CEO e fundador da Cloverpop: a plataforma de software para comunicação, rastreamento e melhoria de decisões em toda a sua organização.

Se liga! Informação NÃO É mais Poder!

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Eu ainda me impressiono com pessoas que retém informação com o intuito de garantir alguma posição privilegiada, seja no que for. Chega a ser cômico!

Hoje em dia, onde informação é algo disponível para todos (obviamente, que tenham acesso à internet), basta ter o mínimo de boa vontade e senso crítico para encontrar tudo o que você precisa saber. Sendo assim, a força da informação, como garantia de poder, tornou-se uma mera lembrança de Eras passadas, quando uma pessoa se mantinha na crista da onda, única e exclusivamente, por deter informações que ninguém mais tinha.

Isso me lembra do maravilhoso filme “O Nome da Rosa”, baseado no livro homônimo de Humberto Eco, onde a igreja guardava, literalmente, sob 7 chaves, todos os livros de uma biblioteca localizada em um mosteiro. Matava-se e morria-se para ter acesso a eles. Um tesouro de informações, que tirava a venda da ignorância dos olhos de quem pudesse ler. Um cenário bem parecido ao que vivíamos há anos atrás, no mundo corporativo.

Hoje, para tirar a venda da ignorância da frente de seus olhos, basta dar alguns cliques e se deliciar com montes e montes de informação, de vários pontos de vista diferentes. Qualquer um consegue aprender qualquer coisa na internet, é só querer!

Então, se informação não é mais poder, o que garante às pessoas hoje um certo destaque, uma diferenciação dos demais? A capacidade básica e primitiva de se relacionar com os outros! Tão antiga que remonta à construção dos grupos sociais, ao entendimento de que fazendo juntos somos mais fortes. Mas o ser humano tem a impressionante capacidade de esquecer as coisas mais simples e básicas da vida.

Hoje, em que montes e montes de diplomas não conseguem garantir sua diferenciação no mercado, o que torna um profissional realmente especial é sua capacidade de oferecer e/ou obter colaboração de outras pessoas. É mais do que ter uma rede gigantesca de conexões; é saber se conectar com os outros para criar grupos de alta performance, que obtenham os melhores resultados. É a visão do ganha-ganha, da parceria, de jogar junto para vencer.

A Era de tentar puxar os holofotes para si e brilhar sozinho acabou! Hoje brilha mais quem tenta incluir mais pessoas onde está sendo iluminado, ou então o que ajuda a fazer a luz de cada um brilhar.

Então, aprenda a se comunicar, a ouvir, a ajudar, a pedir ajuda, a relevar, a ter paciência, a entender. Profissionais com este perfil são difíceis de encontrar.

Se você não tem estas características, mude, adapte-se!

Querendo você ou não, hoje, Colaboração é Poder!

Autora:

Rejane Martins, PMP – IT Project Manager | PMBASIS – NEXT LEVEL PROJECTS

Porque as pessoas boas se tornam chefes maus

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Por que as pessoas boas se tornam chefes maus

Examinando os três arquétipos do maquiavelismo no local de trabalho.

Alguns psicólogos exibem o que chamam de “Tríade Negra” dos traços de personalidade: psicopatia, narcisismo e maquiavelismo. Enquanto um é geralmente nascido um psicopata, o outro desenvolve o narcisismo desde a infância, quase qualquer um pode se tornar maquiavélico. Assim, argumentamos que o maquiavelismo é a característica mais perigosa de todas, e está florescendo devido à cultura do Vale do Silício que promove a vitória não importando o quê. O seguinte é uma resposta ao paradoxo organizacional de por que as pessoas boas se tornam chefes do mal.

Aqui estão três histórias arquetípicas de quem “quebra o mal” no maquiavelismo.

O Líder Duro

Meu celular se ilumina em uma tarde de sábado com uma mensagem: “URGENTE: Me ligue!”. Era de Amy, uma CEO que eu estava treinando no inevitável passeio de montanha-russa da vida de startup. Amy era inteligente como um chicote, um otimista para uma falha e um dos líderes mais genuinamente legais que conheci. Como jovem CEO, pela primeira vez, ela fez um trabalho admirável na construção de uma empresa de primeira classe e, mais importante, possui a humildade de procurar ajuda para preencher seus pontos cegos. Hoje, sua confiança habitual foi ofuscada pela preocupação, pois ela revelou que sua empresa enfrentava outra queixa de assédio sexual.

“Juro que 75% do meu trabalho como CEO está apenas consertando os problemas das pessoas”, ela confessa. “Eu não tinha ideia de que teria que lidar com tudo isso!”

“Ninguém sabe”, eu lamento. “Mas o papel principal de um CEO é ser psicólogo chefe. Muitas vezes isso é recrutar, contratar e reter talentos. Mas isso também significa consertar os problemas das pessoas”.

Pergunto a ela sobre sua estratégia, e posso ouvir a frustração aumentando em sua voz.”Olha, eu tentei fazer o RH corrigir isso. Eu me encontrei com cada funcionário pessoalmente, fiz três reuniões e até tentei mudar as pessoas. … Fiz tudo o que posso.”

Eu tenho empatia com sua situação: “Você claramente tentou várias soluções diferentes para resolver isso. ”E então eu começo a gentilmente compartilhar meu conselho com ela. “Mas você está confusa no processo com a resolução de problemas. Todos os seus passos parecem perfeitamente lógicos, mas na verdade são uma evitação do problema. ”

Suas vantagens de atenção. “Qual é o quê? Fazer a coisa mais difícil: assumir responsabilidade. Você não causou isso, mas deixou a situação piorar. Não se esconda atrás da sua equipe jurídica. Admita isso e pare de continuar por mais um minuto. ”

Ela suspirou um suspiro doloroso de reconhecimento. “Você está certo, mas eu simplesmente não consigo lidar com isso agora. Nossos advogados podem. Vou ligar para você na segunda-feira, me desculpe.

A dor de Amy é a sensação de esgotamento.  É interessante ver que o esgotamento da empatia é comumente reconhecido entre os médicos, mas praticamente ignorado entre os CEOs. Esse tipo de esgotamento é caracterizado pela tríade de exaustão emocional, desapego e baixo senso de realização, e ocorre quando as pessoas se sentem sobrecarregadas pelas exigências de cuidar dos outros, devido a tempo e recursos limitados.

A hipótese original era que os médicos experimentavam o esgotamento devido à “fadiga da compaixão” ou muita empatia, por isso foram bizarramente advertidos para não se apegarem demais aos seus pacientes, para que não experimentassem esgotamento quando ou se seus pacientes não melhorassem. Uma explicação mais madura do burnout surgiu: O estresse crônico acaba diminuindo a empatia, e é na verdade essa falta de cuidado que contribui para o esgotamento.

Embora todos saibam que os CEOs podem estar sobrecarregados, o que é menos reconhecido é que o fardo de ser responsável por tantas pessoas também acaba com sua empatia e leva ao esgotamento. Quando isso acontece, o maquiavelismo pode se estabelecer, e eles começam a liderar a partir de um lugar de defesa em vez de valores da empresa. A capacidade de empatia de Amy estava intacta, mas, à medida que ela passava de colaboradora individual ao gerenciamento de centenas de funcionários, sua paciência acabava sendo queimada. Embora ela realmente quisesse melhorar a cultura da empresa, ela sentiu que sua primeira prioridade era manter o navio à tona. Talvez tenha sido, mas ela não conseguiu ver que o motim era uma ameaça tão grande a longo prazo quanto o navio encalhou.

É necessário reduzir o estresse e reconstruir sua empatia, reconectando-se com os valores originais nos quais a empresa foi fundada.

O executivo conivente

Um dos mais poderosos motivadores humanos é o desejo de aprovação. A maioria das pessoas bem-sucedidas foi motivada pela primeira vez pelo elogio recebido de seus pais. Por isso, não é surpreendente que algumas pessoas nunca superem o problema e, mais tarde, procurem a aprovação de uma figura parental substituta: seu chefe. Poucas coisas são mais deprimentes do que ver um executivo de 50 anos de idade, se esforçando para ficar inteiro nos olhos de outra pessoa.

Bruce foi contratado por um membro do conselho para entrevistá-lo para um cargo de CEO em uma startup. No papel, Bruce era um executivo aparentemente consumado: maravilhosamente consciencioso, meticuloso na construção de consenso e um destemido navegador de águas políticas. Seus chefes o amavam, mas seus comentários de 360 ​​graus eram um pouco mais mistos, apesar de seus esforços para cultivar cuidadosamente sua reputação. Eu sabia que algo estava errado quando eu entrevistei seus subordinados diretos, o mais profundamente intuitivo de quem disse que eles simplesmente não confiavam nele.

“É como conversar com um robô”, disse um deles. “Todas as palavras certas saem, escritas apenas para você.”

Bruce admitiu cautelosamente que estava ciente de sua reputação, mas atribuiu isso ao fato de que ele era um profissional mais formal de uma geração diferente. Seus “funcionários do milênio” simplesmente não conseguiam se relacionar. Mas a minha leitura foi que ele era um mercenário que podia comandar uma milícia, mas em quem você nunca poderia confiar com qualquer coisa com que realmente se importasse.

Deixe-me contar uma história: tudo correu bem na organização atual de Bruce até que ela estava prestes a adquirir outra empresa, e ele foi encarregado da fusão. Ele contou a um membro de outra equipe essa notícia confidencial, mas a jurou em sigilo, fazendo com que ela prometesse não contar ao chefe. Seu chefe acabou descobrindo de outra pessoa mais tarde. Bruce era muito inteligente para cometer um erro simples como este.

“Então, por que você colocou sua colega na situação embaraçosa de prometer manter seu segredo de seu chefe?”

Ele deu uma resposta calculada. “Eu confiei nela, mas eu não confiava em seu chefe. Ele se importava muito com as pessoas que seriam afetadas”.

Eu rebatei. “Não, você estava cuidando dela como um agressor, porque você queria pegá-la mais tarde. Se seu chefe nunca descobriu, ela provou sua lealdade para com você. Se ela confessou a seu chefe, você sabe que ela nunca poderia se tornar seu soldado de confiança.”

Seu sorriso se transformou em uma careta, mas continuei. “Mas se seu chefe descobrisse seu acordo, ele não confiaria mais e a promoveria, o que a colocaria em seus braços para uma promoção. Seu perder-perder foi o seu ganha-ganha.

Pela raiva em seus olhos, ficou evidente que o gabarito estava em alta. “Você não pode dizer isso ao conselho. É a minha vez de finalmente ser CEO. Eu ganhei!

Eu parei, deixando o silêncio se estender entre nós. “Na verdade, o conselho já sabe. Eles não me contrataram para investigar você. Eles me contrataram para convencer você a aceitar o emprego de qualquer maneira.

“O que você quer dizer com isso?”

“O que eles ainda não disseram é que a empresa será fechada no próximo ano por causa de ações judiciais que enfrenta por práticas de vendas antiéticas. Eles queriam que alguém exatamente como você mantivesse o local funcionando sem problemas, já que foi vendido para peças.” Seu rosto ficou pálido e sem resposta.

Bruce não era maquiavélico por natureza. Seu comportamento conivente foi mais triste do que mal. Ele foi criado por pais estritos que nunca lhe disseram que ele era bom o suficiente, o que o fez constantemente lutar pela aprovação. E funcionou. Ele acabou se tornando CEO de qualquer maneira. Ao fazer isso, ele se tornou o “próprio-pai”, cujo amor ele procurava tão desesperadamente. A tragédia foi que, seus “filhos” o ouviriam, mas nunca o amariam.

O empregado esforçado

Grace era uma mulher calorosa e bem-educada. Mas essa persona desmentia uma feroz ambição. Ela se formou na lei de Vanderbilt no topo da sua classe e recebeu duas promoções em menos de dois anos. Seu futuro parecia brilhante e seguro, mas ela me contratou de qualquer maneira para acelerar seu crescimento. Muitos profissionais estão lidando com questões importantes, isso me proporciona um bom equilíbrio para trabalhar com pessoas que, como um atleta profissional, só querem ser melhores.

É necessário ensiná-la a aplicar os freios. Embora realizada em tenra idade, ela ainda era uma contribuinte individual e queria desesperadamente se mudar para a gerência. Ficou claro que ela seria promovida em devido tempo, então a primeira tarefa foi apenas para instilar paciência.

“Você sabe, enquanto eu posso compartilhar minhas experiências e dar-lhe livros para ler, a maioria disso você simplesmente tem que aprender fazendo”, eu disse a ela.

“Eu entendo”, ela reconheceu. “Eu só quero estar preparado quando chegar a hora.”

“Eu aprecio isso. Mas é como ser pai ou mãe. Você nunca estará totalmente preparado. Sugiro que você use sua posição atual para não aprender habilidades gerenciais, mas para aprender a inteligência intrapessoal que precisa para ter sucesso.” Ela ouviu atentamente.

“Você tem inteligência interpessoal em espadas. Você entende as pessoas e elas gostam de você porque você as trata bem. Mas você pode desenvolver mais inteligência intrapessoal: conhecer a si mesmo”.

“Eu gostaria de pensar que eu me conheço. O que mais eu preciso saber? ”Ela perguntou, curiosamente.

“Que sua ambição é uma faca de dois gumes. O que te trouxe aqui não vai te levar até lá. Ela assentiu lentamente, como se estivesse tomando notas em sua cabeça. “Explicar…”

“Sua ambição lhe trouxe sucesso e você deveria se orgulhar disso. Mas o esforço sozinho não necessariamente leva você ao próximo nível. A história mostrou que a ambição sem foco às vezes pode levar as pessoas a fazer concessões… “Estou curioso. Sua ambição já te levou ao erro?

Ela olhou para o quarto e disse quase sussurrando: “Sim, houve uma vez … Uma executiva do meu último trabalho. Ela não era minha empresária, mas me envolveu, confidenciou-me sobre uma próxima fusão e me fez jurar que não contaria ao meu próprio patrão.”

Sua história parecia familiar: “Por que você concordou em manter esse segredo?”

“Para ser honesta com você, a fusão abriria uma posição de gerente em seu departamento. Eu imaginei que, se eu mantivesse o segredo dela, seria um favor a ela o suficiente para me instalar.

“Não admira. Então o que aconteceu?”

“Meu chefe ouviu rumores sobre a fusão e me perguntou se eu sabia de alguma coisa. Eu menti e disse que não. Eu me senti péssima, mas queria tanto essa posição. Ironicamente, nunca acabou sendo preenchido”.

“Então, como isso afetou seu relacionamento com seu chefe?”

“Não foi. Ele apenas continuou como se nada tivesse acontecido. Eu pensei que ele nunca descobriu. Mas ele finalmente saiu e em seu último dia de trabalho, ele andou comigo. Ele educadamente perguntou quando eu tinha ouvido falar sobre a fusão, e eu finalmente confessei que menti. Ele disse que sabia, mas não me ressentiu porque eu não deveria ter sido colocado nessa posição, em primeiro lugar”. “Ele me perdoou e até se ofereceu para continuar a me orientar”, continuou ela.

Então ela compartilhou um último conselho que ele deu a ela, que ela disse que nunca esqueceria: Integridade é tudo. Empregos, gerentes e até empresas vêm e vão, mas seu nome fica com você para sempre.

“Uau.” Eu estava impressionado. “Você sabe, eu levo de volta. Há outra maneira de aprender a ser um bom gerente além de fazer.

“O que é isso?” Ela perguntou, remorso escrito em todo o rosto.

“Observando. Seu gerente lhe mostrou o significado da graça, mesmo que você tenha mentido para ele. Normalmente, apenas pais amorosos podem virar a face e mostrar esse tipo de benevolência. Agora você sabe o que é um bom chefe e um chefe malvado, e é com você que tipo de chefe você será.” Ela fechou os olhos e assentiu.

Fonte: https://medium.com/s/company-culture/breaking-bad-why-good-people-become-evil-bosses-6be7a25835ca

Porque as pessoas perdem motivação e o que os líderes podem fazer para ajudar

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Em algum momento, todo líder lidou com uma pessoa – ou, pior, com um grupo de pessoas – que perdeu a motivação. É frustrante! Por mais que estivéssemos lá por nós mesmos, às vezes é difícil simpatizar com outras pessoas que estão desligadas do trabalho e improdutivas como resultado. Às vezes, vemos a infelicidade deles como um defeito em sua composição mental – e, portanto, achamos que eles deveriam ser capazes de sugá-lo e sair dele.

Embora seja fácil cair nessa mentalidade como líder, esse tipo de pensamento é contraproducente e ignora as razões subjacentes pelas quais as pessoas perdem a paixão pelo que fazem (ou nunca o encontram para começar).

Para chegar ao cerne do problema, é crucial entender que, como humanos, queremos nos sentires motivados e encontrar significado nas coisas. Faz parte da nossa biologia. Na verdade, há uma parte do nosso cérebro chamada sistema de busca que cria os impulsos naturais para aprender novas habilidades e assumir tarefas desafiadoras. Quando seguimos esses impulsos, recebemos um choque de dopamina – um neurotransmissor ligado à motivação e ao prazer – que nos faz querer nos envolver ainda mais nessas atividades. E, quando nossos sistemas de busca são ativados, nos sentimos mais motivados, propositais e entusiasmados. Nos sentimos mais vivos.

Explorar, experimentar, aprender – é assim que devemos viver e trabalhar. O problema é que muitos funcionários não podem participar dessas atividades porque a forma como nossas organizações são executadas impede que elas façam isso.

Citamos um exemplo: Um desenvolvedor de sites chamado Tom foi contratado, recém-saído da faculdade, ficou animado porque lhe disseram que havia oportunidades de aprendizado e crescimento. Mas a lua de mel não durou muito. Logo descobriu que seu supervisor não tinha tempo nem paciência para experimentar pois sempre estava mais preocupado com o protocolo do que com o desenvolvimento pessoal. É como se o supervisor estivesse com medo de tentar coisas novas, porque pode não ser exatamente como planejado. Isso não me deixa muito espaço para aprender.

No início, Tom não foi dissuadido. Ele trabalhou para melhorar alguns processos e tentou injetar alguma personalidade em seu trabalho. Mas como o chefe de Tom estava sob pressão para atender a várias métricas do site, ela não tinha flexibilidade para implementar as ideias dele. À medida que as semanas se transformavam em meses, o trabalho de Tom tornou-se rotineiro e entediante, e ele se desligou como resultado.

Não devemos culpar Tom por sua reação – porque ele reagiu da maneira que todos nós fomos projetados para reagir. Desligar é a maneira de o corpo nos dizer que fomos feitos para fazer coisas melhores. Continuar explorando e aprendendo. Esta é a nossa biologia – é uma parte do nosso inconsciente adaptativo saber que o nosso potencial humano está sendo desperdiçado.

A chave para os líderes é encontrar maneiras de ativar os sistemas de busca dos funcionários.

Se você é como o chefe de Tom, provavelmente há bloqueios organizacionais no caminho – muitos dos quais provavelmente estão além do seu controle. Não é sempre possível ignorar métricas de desempenho ou superar políticas e burocracia.

Apesar dessas dificuldades, é possível que os líderes ativem os sistemas de busca de seus funcionários sem uma grande revisão das políticas e da cultura em toda a organização. Você pode alcançar os objetivos de negócios enquanto melhora a vida dos funcionários. Existem três pequenos, mas consequentes toques, que acionam os sistemas de busca dos funcionários: estimulá-los a aproveitar seus pontos fortes, criando oportunidades para experimentar e ajudando-os a personalizar o propósito do trabalho.

Auto expressão

Os filósofos vêm nos dizendo há milênios que as pessoas têm um impulso inato para mostrar aos outros quem elas realmente são, mas de alguma forma a vida organizacional muitas vezes entra em conflito com o desejo humano de auto expressão. Ainda hoje, quando exaltamos as virtudes da criatividade e da inovação, ainda vemos cargos burocráticos, papéis inflexíveis e sistemas padronizados de avaliação.

Nenhum de nós quer apenas realizar comportamentos pré-programados. Temos um profundo desejo de usar nossas habilidades e perspectivas únicas para tomar nossas próprias decisões sobre como ajudar nossas equipes a serem bem-sucedidas. Quando as pessoas são levadas a pensar em seus melhores traços, seus sistemas de busca são ativados.

Os líderes podem ajudar os funcionários a serem os melhores do mundo sem alterar os quadros de seus trabalhos.

Os funcionários querem ser valorizados pelas habilidades e perspectivas únicas que eles trazem para a mesa, e quanto mais você puder reforçar isso e lembrá-los de seu papel na empresa como um todo, melhor. E não demora muito. Em algumas organizações, os líderes incentivaram os funcionários a criar seus próprios títulos de trabalho, um movimento que levou as pessoas a destacar suas contribuições exclusivas para suas equipes.

Experimentação

Uma segunda maneira de ativar os sistemas de busca das pessoas é criar uma “zona segura” experimental que inclua brincadeiras e laços sociais de apoio. O jogo não apenas estimula o sistema de busca, como também empurra a ansiedade e o medo de volta ao seu lugar.

As emoções positivas são importantes por si mesmas, é claro. Mas não é apenas que a peça “se sente bem”. Zonas experimentais seguras criam motivações intrínsecas, que são muito mais poderosas do que as motivações extrínsecas porque desencadeiam a criatividade. As empresas são mais ágeis quando incentivam os funcionários a pensar em novas abordagens e experimentá-las, e então recebem feedback sobre como o ambiente respondeu às suas ideias.

Enquadrar mudança e inovação como uma chance de experimentar e aprender é melhor do que enquadrá-la como uma situação de desempenho, o que torna as pessoas ansiosas, avessas ao risco e menos dispostas a persistir com dificuldades.

Propósito

O sentimento de propósito não vem apenas da cura de doenças e da melhoria do mundo. O sentimento de propósito também se inflama quando podemos ver a causa e o efeito entre nossos insumos e o progresso de nossa equipe. Por exemplo, o senso de propósito aumenta quando podemos oferecer insights à nossa equipe sobre o ambiente e o que pode funcionar melhor. Da mesma forma, sentimos um senso de propósito quando podemos experimentar em primeira mão como nossas contribuições únicas ajudam outras pessoas e permitem que a equipe progrida.

Tenha em mente que incutir um senso de propósito não funciona quando ele é “único”. Não pode ser apenas um discurso de líderes seniores que falam durante as reuniões sobre o motivo pelo qual seus produtos ajudam os clientes. O propósito funciona melhor quando os funcionários conseguem interagir diretamente com as pessoas que estão afetando seu trabalho.

Não é preciso muito para iluminar nossos sistemas de busca. Para os líderes, o resultado é que o potencial já está fluindo logo abaixo da superfície. E não é preciso ter charme ou discursos motivacionais para aproveitar essa energia – basta um esforço conjunto para infundir auto expressão, experimentação e propósito personalizado em tudo o que fazemos.

Fonte: https://hbr.org/2018/03/why-people-lose-motivation-and-what-managers-can-do-to-help

Como a liderança pode alinhar a cultura com valores

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Dr. Cameron Sepah descreve a utilização a matriz de valores de desempenho para construir equipes felizes e competentes.

Toda vez que entro em uma nova empresa, invariavelmente encontro um conjunto de valores nobres exibidos de forma proeminente nas paredes. A primeira coisa que eu tenho treinado para fazer é não os levar como evangelho, e em vez disso, observar atentamente como as pessoas realmente se comportam, o que me dirá os valores reais que eu preciso saber.

A diferença entre os valores desejados e praticados é um diagnóstico do quanto a cultura da sua empresa precisa melhorar. As ações que você toma para preencher a lacuna é um prognóstico sobre se isso acontecerá.

Por que os comportamentos persistem (faça como eu faço, não como eu digo)

Por que normalmente existe uma lacuna entre os valores desejados e praticados de uma empresa? Você pensaria que, para aliviar a dissonância cognitiva, a maioria dos funcionários sentiria uma necessidade inerente de praticar o que pregam – ou são pregados para fazer. Mas para realmente fechar a lacuna, você tem que atacar o problema em sua raiz: a questão é que os valores de aspiração quase sempre vêm e devem ser retificados no topo.

Embora a maioria dos funcionários se importe com o que a liderança pensa deles, eles são realmente bastante perspicazes em prestar atenção ao que a liderança faz, não ao que eles dizem.

De acordo com a teoria do behaviorismo, nenhum comportamento persistirá a longo prazo, a menos que seja perpetuado por um reforçador positivo (fornecendo uma recompensa, como uma promoção ou elogio) ou um reforçador negativo (removendo uma punição, como um período probatório ou tarefas indesejáveis). Assim, quando as empresas começam, os líderes definem os valores da empresa não pelo que eles escrevem nas paredes, mas pela maneira como eles realmente agem. Por exemplo, eles ficam até tarde e queimam o óleo da meia-noite? Ou saem cedo para ficar com suas famílias? De acordo com a teoria do aprendizado social, esses comportamentos tornam-se socializados, e os funcionários de base que aceitam as sugestões desses líderes agem e reagem de acordo. Estes são os chamados comportamentos que “gotejam”.

À medida que a empresa cresce e a liderança sênior nem sempre é prontamente observável, os funcionários começam a agir de acordo com o que seus gerentes reforçam ativamente por meio de elogios e promoções ou reforçam passivamente por meio de mesada. Com o tempo, os funcionários ficam cientes de que colegas estão sendo contratados, demitidos ou promovidos, e por quê. Joe foi contratado porque suas referências elogiaram sua incrível ética de trabalho? Jill foi demitida porque não era considerada uma jogadora da equipe? Jamie foi promovido porque passou muito tempo socializando com a liderança da empresa? Assim, os funcionários aprendem rapidamente as “regras do jogo” para sobreviver e prosperar em sua empresa, e agir de acordo, o que pode não ter nada a ver com quais valores de aspiração estão engessados ​​nas paredes.

Os funcionários de sua empresa praticam os comportamentos que são valorizados, não os valores em que você acredita.

Como avaliar valores durante o processo de entrevista

Em vez de permitir que sua empresa se torne uma versão corporativa dos Jogos Vorazes, a liderança deve priorizar ativamente o comportamento que seja congruente com os valores da empresa.

Primeiro, você deve garantir que todos os candidatos finais correspondam aos valores de sua empresa. Por exemplo, criei um modelo de entrevista para avaliar os candidatos em sete características principais: coragem, rigor, impacto, trabalho em equipe, propriedade, curiosidade e polimento. (Eu recomendo que você os substitua pelos valores desejados da sua empresa.)

Outra característica importante (ou a falta dela) foi popularizada pelo professor Bob Sutton na Stanford Graduate School of Business. A regra “do babaca” determina que não importa o quão grande seja um candidato, ser um babaca é um disjuntor automático. A maneira como isso pode ser implementado é através do que eu chamo de “Uma Regra da Bandeira Vermelha”, que é baseada na observação de que os traços patológicos são esporadicamente, não continuamente, expressos – exceto em casos graves.

Com base nas melhores práticas adotadas pela empresa líder em investimentos, a Andreessen Horowitz, conduzo até seis verificações de referência por candidato para avaliar o ajuste de valores.

No entanto, avaliar essas características durante uma breve entrevista pode ser desafiador e levar a uma avaliação imprecisa. É por isso que recomendo a realização de verificações completas de referência, com base em descobertas de pesquisas que determinam que o melhor preditor de comportamento futuro é o comportamento passado.

Uma startup de 300 funcionários em São Francisco,a Weebly, vai ao ponto de convidar candidatos a emprego para uma semana de testes no local, pagos pelo valor justo de mercado. O motivo é simples: é muito difícil suprimir comportamentos incongruentes de valores quando se trabalha de perto com outras pessoas durante esse período. Como o CEO do Weebly, David Rusenko, disse: “Podem escondê-lo em entrevistas, mas por qualquer motivo, eles não podem escondê-lo por uma semana inteira. Eu não sei porque, mas tudo sai dentro de uma semana.”

Como recompensar (valores durante o gerenciamento de desempenho)

Não importa quão bons sejam seus entrevistadores, qualquer triagem resultará em falsos positivos (pessoas que você acha que se encaixam em seus valores, mas não uma vez que eles sejam contratados) e falsos negativos (pessoas que você achava que não se encaixariam em seus valores, mas se você os tivesse contratado). As empresas que priorizam a cultura estão dispostas a aceitar alguns falsos negativos para evitar falsos positivos. Se você obter alguns falsos positivos de qualquer maneira, a solução, como o empresário e presidente da Y Combinador Sam Altman disse, é “disparar rapidamente”. Poucas pessoas têm os recursos psicológicos para se demitirem por vontade própria se ainda quiserem o emprego, mas sabem eles não são o ajuste certo. É por isso que os treinadores de beisebol precisam puxar os arremessadores de partida para fora do jogo quando o desempenho deles diminui, e substituir um arremessador de alívio. Da mesma forma, é um trabalho do gerente ser um bom coach e atrair as pessoas, com compaixão, para que elas possam se encaixar melhor em outro papel ou empresa.

A principal questão que eu vi com as startups é que, mesmo que eles afirmem ter uma “regra sem babaca”, quase nunca a praticam. As razões que eu ouvi incluem: “Decidimos que não vamos demiti-lo porque ele tem um bom desempenho” ou “por esse traço ruim, ele tem quatro boas características para ele” e, é claro, Os “[cientistas de dados / engenheiros / gerentes de produtos] são difíceis de substituir, então nós vamos sobreviver”.

O momento em que os líderes começam a pesar valores congruentes com os valores – comportamento incongruente, como se eles pudessem cancelar um ao outro, é o momento em que eles comprometeram seus valores.

A melhor maneira de evitar essa armadilha é tornar o comportamento congruente com os valores uma parte formal e priorizada do processo de gerenciamento de desempenho de sua empresa. Compartilharei o sistema que projetei e ajudei a implementar na minha empresa. Começa com a avaliação de cada funcionário na Matriz de valores de desempenho. Seja qual for o sistema de avaliação de funcionários que você usa, seja uma revisão anual formal ou um trabalho individual regular, os funcionários devem ser avaliados quanto ao comportamento baseado em desempenho e comportamento baseado em valores. Ambos devem ser quantificados em um espectro (por exemplo, uma escala de 1 a 10 pontos), mas simplificamos em uma matriz 2×2 para fins ilustrativos. (Nota: eu uso linguagem neutra em relação a gênero nesta parte, mas eu uso “caras” na matriz devido a restrições de espaço. Eu também costumo usar mais termos de PC, mas a linguagem colorida me ajuda descaradamente a mostrar meu ponto aqui.)

  1. Incompetentes (fogo rápido)

Incompetentes não são apenas de baixo desempenho, mas seu comportamento é incongruente com os valores da empresa. Nessa matriz, eles estão no quadrante inferior esquerdo e, portanto, só podem ganhar 25% da pontuação máxima de avaliação do funcionário. Espera-se que existem muito poucos desses funcionários em sua empresa, mas ocasionalmente alguns passam pelas brechas de contratação, ou algo pode ter acontecido que causou degradação permanente do desempenho e do comportamento congruente com os valores. No entanto, eles reduzem a motivação geral dos funcionários ao não contribuírem igualmente para a carga de trabalho e são tóxicos para o moral da empresa. É desnecessário dizer que idiotas incompetentes devem ser identificados e demitidos o mais rápido possível.

  1. Competentes (Remediados ou Separados)

Competentes são de alto desempenho, mas exibem tendências comportamentais que são incongruentes com os valores da empresa. Dado que “idiota” não é um termo clínico, vou defini-lo aqui como alguém que não tem um comportamento empático a ponto de causar problemas interpessoais. O maior erro que vejo as empresas cometem é que elas mantêm idiotas competentes porque são consideradas críticas para a empresa ou difíceis de substituir. No entanto, ao fazê-lo, eles não apenas reforçam passivamente o comportamento do imbecil competente tolerando-os e promovendo-os, mas enviam implicitamente a mensagem para o resto da empresa de que você pode basicamente acabar com o assassinato desde que a liderança acredite ser indispensável. Você pode imaginar que tipo de cultura isso cria ao longo do tempo. Por outro lado, usando a Matriz de valores de desempenho, um funcionário competente, mas completamente idiota, pode ganhar apenas 50% da pontuação máxima de avaliação de funcionários, já que os outros 50% de sua avaliação são baseados em seu comportamento congruente com os valores.

O Professor Sutton descreve que: exceções não devem ser feitas, caso contrário, isso mostra que seus valores são meramente aspiracionais. A solução para idiotas competentes é uma tática que eu chamo de “remediar ou separar”. Apesar do fato de que essas pessoas são fortes, deve ficar claro que o comportamento incongruente de valor não é tolerado e eles precisarão corrigir seu comportamento em uma forma mensurável dentro de um determinado período.

Assim, idiotas competentes devem ser colocados no que eu chamo de “Plano de Melhoria de Valores” (VIP). Para isso, as resenhas de 360 ​​graus – do gerente de um funcionário, colegas e subordinados diretos – são uma ótima maneira de avaliar a melhoria ou então ser separadas da empresa. A razão que eu gosto de dar a essas pessoas a chance é que às vezes os funcionários que não são totalmente inflexíveis (ou patológicos) podem melhorar quando percebem que seu trabalho depende disso. Muitas vezes, isso requer a entrada em terapia ou coaching executivo com um psicólogo qualificado, que vale o seu peso em ouro se o funcionário está disposto a mudar.

  1. Caras Bonzinhos Incompetentes (Gerenciar ou Mover)

Rapazes e moças bonitos e incompetentes são os exemplos de sua cultura e são apreciados por quase todos, mas infelizmente não são de alto desempenho. Como babacas competentes, garotos e garotas completamente incompetentes também só podem ganhar uma classificação máxima de 50%. Isso é porque é quase tão pecado tolerar pessoas incompetentes quanto tolerar idiotas. Dar licença gratuita a alguém que desempenhe um desempenho insatisfatório só porque é gentil ou simpático envia a mensagem de que sua empresa não é uma meritocracia e que é mais importante ser especialista em habilidades sociais (ou, na pior das hipóteses, ser um intrometido marrom). No entanto, a solução aqui é diferente do que com componentes, pois a melhor solução é gerenciar ou movê-los.

Garotos e garotas bonitos e incompetentes devem ser colocados em um plano de melhoria de desempenho tradicional (PIP) e habilmente gerenciados para dar a eles treinamento e feedback para melhorar suas habilidades. Quando sua incompetência se origina de uma desconexão fundamental entre seus pontos fortes e as demandas de seu papel atual (por exemplo, habilidades sociais medíocres em um papel voltado para o cliente), uma solução que vi ser proveitosa é transferi-los para um papel diferente. (A pessoa pode ser uma especialista em análise se for transferida para um papel mais técnico). Claro, se isso não for possível ou não funcionar, eles também devem ser separados da empresa. Encorajar garotos e garotas incompetentes a encontrarem uma posição que seja mais adequada aos seus pontos fortes é, ironicamente, a melhor coisa que você pode fazer por eles.

  1. Caras Bonzinhos Competentes e Excepcionais (Louvor e Ressurreição)

Esperemos que a maioria dos funcionários da sua empresa seja competente e simpática; você deve exibir os dois comportamentos para estar no quadrante superior direito da matriz de valores de desempenho. Os caras e garotas competentes e competentes ganham até 75% da pontuação máxima de avaliação de funcionários, e devem ser elogiados e ter a oportunidade de progredir. Mas, para definir o padrão, os funcionários só devem obter a pontuação total de 100% se exibirem desempenho excelente e comportamento congruente com o valor. Eles são o que Sarah Tavel, da firma de capital de risco Greylock Partners, chama de “mitocôndrias” de startups, porque são as usinas da empresa – agregando valor além de sua descrição de emprego, perguntando e fazendo o que é melhor para a empresa.

Dada a raridade desses indivíduos, os fundadores devem se esforçar para atraí-los e retê-los. Ao construir essa designação diretamente na matriz de avaliação, garotos e garotas incríveis devem ser formalmente reconhecidos e recompensados ​​com aumentos e promoções. Esses são os líderes atuais ou futuros de sua empresa e precisam ser nutridos e valorizados, já que são a base do desempenho e da moral de sua empresa.

É digno de nota, enquanto se distingue entre caras legais competentes e excelentes [e garotas] na matriz, eu não o faço para idiotas. Isso porque acredito que é quase impossível ser um idiota excepcional. Por exemplo, há um mito do “engenheiro 10x” no Vale do Silício, onde um engenheiro verdadeiramente talentoso é dez vezes mais valioso e produtivo do que um engenheiro médio. Mesmo que um engenheiro possa fazer o trabalho de 10, se ele for um idiota – especialmente em uma posição de gerência – eles diminuirão o desempenho das pessoas ao seu redor de tal forma que a produtividade líquida de sua equipe irá se equilibrar ou estar em um nível perda a longo prazo.

Call to Action: Reforce sua cultura

Quando os líderes se tornam maquiavélicos e contratam e mantêm funcionários mercenários, eles se assemelham a um romance de Hermann Hesse alcançando “o“ lugar na jornada em que tudo desmorona ”e a cultura da empresa se degrada. Embora as pontuações de engajamento da empresa normalmente diminuam à medida que aumentam – dado que precisam contratar rapidamente de um pool limitado de talentos e estão sobrecarregadas demais para disparar rapidamente – isso não precisa ser um resultado inevitável.

A cultura só pode melhorar quando há uma linha de base de abertura, onde as pessoas sentem que podem se manifestar e compartilhar preocupações ou oportunidades para que as pessoas e as equipes façam melhor. Se as pessoas não confiarem no que acontece depois de dar seu feedback, as resenhas serão “positivas” e não fornecerão informações úteis. Isso requer pesquisas anônimas e a promessa de que o feedback agregado é valorizado e será aplicado.

Então, se você quer que a cultura de sua empresa seja congruente com as nobres aspirações escritas em suas paredes, você deve avaliar continuamente como seus funcionários estão se comportando em comparação com esses valores de aspiração e desenvolver maneiras de preencher a lacuna entre aspiração e prática. Acredito que a melhor maneira de fazer isso é reforçar diretamente o comportamento baseado em valor, incluindo torná-lo parte integrante das resenhas dos funcionários e considerá-lo tão eficiente quanto o desempenho.

Como diz o velho ditado, você colhe o que planta. Como líderes, você obtém o comportamento que você recompensa.

Fonte: https://medium.com/s/company-culture/your-companys-culture-is-who-you-hire-fire-and-promote-c69f84902983

Como colocar as máquinas para trabalhar para você

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A automação não é nova, mas a tecnologia está expandindo rapidamente o escopo do que é possível.

Espera-se que o investimento corporativo em soluções cognitivas e de IA (inteligência artificial) aumente a uma taxa de crescimento anual composta de 54,4. Em uma recente pesquisa da Ars Technica, patrocinada pela DXC Technology, 35% dos leitores escolheram “mais automação” como o principal fator para transformações digitais bem-sucedidas no ambiente de trabalho – acima da “camada de segurança” e “sem tempo de inatividade”. O aprendizado de AI / máquina foi a principal inovação que eles gostariam de incorporar em sua rotina diária. Grande parte dessa tecnologia está sendo utilizada para a equipe de TI. Cerca de 74% das empresas pesquisadas pela Tech Pro Research disseram que estavam automatizando ou planejavam automatizar tarefas de TI de baixo nível.

O que exatamente eles querem dizer com “baixo nível”? O relatório descobriu que o monitoramento do sistema, a configuração e a implantação do sistema operacional e o gerenciamento da configuração do sistema eram na maioria das vezes automatizados. Mas, à medida que os sistemas de inteligência artificial continuam melhorando, mais tarefas de TI também serão automatizadas. A automação de TI pode demorar um pouco e, apesar de todo o entusiasmo, os esforços de automação, como muitas empresas são de pequena escala e muitos outros estão tomando uma atitude de esperar para ver.

A automação não é nova

A ideia de automatizar certas funções de negócios existe há séculos. Um elevador ou escada rolante, por exemplo, são ferramentas de automação para mobilidade. Na frente de TI, a virtualização de funções de hardware de computação também pode ser considerada automação, disse Marc Wilkinson, CTO do Workplace and Mobility da DXC.

Nos últimos anos, no entanto, como a computação em nuvem diminuiu o custo do armazenamento e o aprendizado de máquina ficou muito melhor, há mais funções de negócios que podem ser automatizadas. Em vez de levar horas ou dias para adicionar um servidor, um diretor de TI pode fazer referência a um perfil, clicar em “aplicar” e esperar uma hora ou mais.

Em outras palavras, embora a automação tenha sido uma ferramenta para os executivos de TI, agora ela é aplicável a várias funções dentro de uma organização. “Seja um catálogo ou um aplicativo, agora me permite, como consumidor, controlar as coisas quando estão acontecendo”, disse ele. Wilkinson disse que essa automação permite que as empresas sejam mais ágeis.

O que pode e não pode ser automatizado

Em uma conferência do setor no ano passado, o bilionário da tecnologia Vinod Khosla previu que 80% dos empregos em um departamento de TI poderiam ser substituídos por sistemas de inteligência artificial. Quais empregos? As três grandes áreas como sendo maduras para automação: trabalho físico previsível, processamento de dados e coleta de dados.

Tais tarefas são cada vez mais tratadas pelo Robô Processing Automation (RPA), o processo de usar software para interagir com sistemas e processar transações como um humano faria. Esses trabalhadores virtuais ou robôs imitam as teclas digitadas, cliques e outras tarefas repetitivas sem assistência humana. Os benefícios do RPA incluem serviço 24/7, tempo de inatividade zero e nenhuma possibilidade de erro humano. Em teoria, muitos trabalhos podem ser entregues ao RPA. Na prática, as empresas ainda estão descobrindo quais dessas tarefas são as mais adequadas. Outras tarefas incluem onboarding e rescisão de funcionários.

Nos casos em que não há lista de verificação, a automação é impossível. A Piper ofereceu um exemplo recente de uma empresa de folha de pagamento: “A TI poderia ter automatizado o trabalho da recepcionista implementando uma [resposta interativa de voz] para permitir que os clientes se orientassem para o especialista designado em folha de pagamento”, disse ele. “Mas o processo da recepcionista envolveu olhar para uma planilha impressa e transferir a parte chamadora para uma extensão. A empresa não queria dar aos clientes uma extensão direta porque tinha muito volume de negócios. ”Piper disse que, toda vez que os especialistas em folha de pagamento mudavam, as recepcionistas precisavam imprimir uma nova planilha. “Esse é o tipo de processo que pode ser facilmente automatizado depois que o processo é definido”, acrescentou ele.

Outra área madura para automação é o marketing. As empresas podem registrar as preferências dos clientes e usá-las como base para sua comunicação de marketing. No back-end, a TI pode enviar notificações com base no perfil específico desse usuário e adicionar recomendações para itens semelhantes, aumentando a possibilidade de vendas adicionais.

É claro que várias funções de TI também podem ser automatizadas, incluindo:

Gerenciamento de armazenamento: Decidir quais dados devem estar disponíveis no armazenamento de estado sólido de fácil acesso e quais podem ser colocados em unidades de fita ou de disco porque raramente são acessados.

Provisionamento de recursos: tarefas altamente repetitivas envolvidas no teste de aplicativos.

Logins e logins do sistema do usuário: os sistemas podem desconectar usuários em estações de trabalho inativas por 15 minutos.

ambiental: Para aqueles com data centers no local, os sensores podem avaliar se os ambientes de computação física estão muito quentes ou muito frios ou se estão enfrentando outros desafios.

Um elemento que nem sempre faz parte da lista é a segurança. “A TI não confia totalmente na inteligência artificial para permitir que ela funcione sem supervisão”, disse Piper. “Sempre que há atividade questionável, um humano ainda tem que investigar isso.”

A automação não significa menor número de funcionários

Uma das principais razões pelas quais a automação é atraente é que ela pode gerar uma redução drástica nos custos. Um estudo da consultoria de terceirização e empresa de pesquisa Information Services Group descobriu que a automação poderia reduzir de 14% a 28% dos custos típicos de TI. Outros dizem que a RPA pode reduzir os custos em até 65%. Nem todo mundo concorda. O diretor financeiro da Capgemini, Aiman ​​Ezzat, afirmou recentemente que a automação economiza apenas 10%. Essas economias vêm do aumento da produtividade dos trabalhadores existentes, mas também das eficiências realizadas pelos sistemas de prevenção de problemas, manutenção preditiva e autocura.

E quanto à redução de pessoal? Apesar do que você pode ter lido, ninguém está prevendo que os empregos de TI estão em risco de serem evitados. O Bureau of Labor Statistics prevê que os empregos de TI crescerão 12% de 2014 a 2024, o que é mais rápido do que a maioria das ocupações. Para a nova geração de trabalhadores de TI, sempre há novos trabalhos. Acerca de 90% dos dados do mundo foram gerados de 2014 a 2016, e apenas 1% desse total foi analisado. Ameaças de segurança cibernética também não mostram sinais de diminuir, provocando forte demanda por especialistas nesse segmento.

Mas a automação provavelmente afetará o tipo de emprego disponível. “Muitos dos trabalhos orientados a tarefas, os trabalhos repetitivos, serão afetados, sem dúvida”, disse John Reed, diretor executivo sênior da Robert Half Technology. “O que eu diria é que a maioria dos papéis que estão sendo criados é mais sofisticada, mais estratégica do que os empregos que estão sendo afetados”.

Ocupações de alto contato também terão impacto limitado. “Você realmente quer lidar com um hospital automatizado?”, Perguntou Wilkinson. “Os hospitais são muito humanos para humanos e até mesmo lidar com eles por telefone requer informações humanas.”

Ollie O’Donoghue, analista de pesquisa sênior da HfS Research, concordou. ” estamos começando a ver uma mudança positiva, onde o foco está mais na melhoria da prestação de serviços”.

Um bom exemplo disso, disse O’Donoghue, é triar os e-mails. Durante a noite, os sistemas de inteligência artificial podem responder a e-mails em nome do usuário e agendar reuniões ou resolver consultas simples. “Imagine entrar no escritório e 30% dos e-mails foram tratados, você pode se concentrar imediatamente nos 70% que exigem um pensamento crítico”.

Um lento processo de implementação

Reed disse que uma recente pesquisa com 2.500 CIOs que Robert Half conduziu descobriu que cerca de um terço está usando AI em seus negócios, o que é muito maior do que dois ou três anos atrás. Mas 56% dos entrevistados disseram que não apenas não estão usando a AI em seus negócios, como nem consideram isso nos próximos três anos.

Parte disso é que eles olham para a IA e dizem: “Entendo, eu entendo os benefícios de alavancar a tecnologia, mas, francamente, não há nenhuma aplicação para o meu negócio”, disse Reed. Os donos de empresas estão constantemente tomando decisões sobre onde investir, disse Reed, e há outros itens concorrentes, como segurança cibernética e migração de nuvem. Wilkinson, enquanto isso, disse que o interesse próprio desempenha um papel na resistência dos executivos à automação. “Os perus não votam no Dia de Ação de Graças”, ele disse.

A IA e a automação seguem um caminho semelhante para a adoção da computação em nuvem. A computação em nuvem recebeu muita publicidade quando se tornou amplamente disponível. Mas isso se tornou mainstream porque as empresas e os departamentos de TI mudaram silenciosamente para a nuvem depois que o hype desapareceu. “Minha sensação é de que seguirá um caminho semelhante”, disse Reed.

Enquanto isso, as empresas que pensam que a automação é uma moda estão enganadas. “Acho que qualquer um que pense que isso não vai causar impacto terá a cabeça na areia”, disse Wilkinson.