Curiosidades: Gerenciamento de Projetos na história

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O gerenciamento de projetos enquanto conhecimento não é algo novo. Existe desde a Antiguidade. A construção das pirâmides do Egito (aproximadamente 2500 anos a.C.) onde o faraó exercia o papel de gerente de projetos ? por assim dizer ? é um bom exemplo.

Planejando e executando a construção, utilizando-se da matemática e de arquitetos de modo a garantir a qualidade, e empregando a mão-de-obra, os faraós demonstravam conhecer muito bem os princípios envolvidos para se atingir o resultado de um esforço temporário. Interessantemente, até hoje muito se admira e se discute como as pirâmides foram, afinal, construídas.

Avançando em nossa linha do tempo, podemos encontrar também outras obras monumentais resultantes de um projeto, como as que marcaram o século XIX.

A Torre Eiffel, cuja construção durou algo em torno de dois anos, ou ainda a Estátua da Liberdade, um projeto ousado, em que a estátua chegou aos Estados Unidos desmontada, vindo da França de navio e somente então foi montada no local onde hoje se encontra.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o assim chamado pai da administração científica, demonstrou que o trabalho pode ser analisado e aperfeiçoado a partir do foco em pequenas partes para o todo.

Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai do gerenciamento de projetos, estudou de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos com barras de tarefas e marcos são uma representação da sequencia e duração de todas as tarefas envolvidas em um projeto. Estes gráficos (também chamados de gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma) estão comumente presentes nos softwares de gerenciamento de projetos. Ambos legaram enormes contribuições e foram mesmo precursores de ferramentas e técnicas, como a WBS , PERT e CPM.

No pós guerra

Mas seria mesmo por volta da Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos começaria a se tornar como hoje o conhecemos, ou seja, como uma disciplina. A construção da bomba atômica foi resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em treze locais diferentes e que em três anos apenas traria ao mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os envolvidos.

Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segunda Guerra Mundial, os EUA disputando a Corrida Espacial com a então URSS colocam o primeiro homem no solo da lua, resultado do Projeto Apollo. Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que um grupo de profissionais de gerenciamento de projetos se reuniria para discutir as melhores práticas de sua profissão e então acabariam por fundar o Project Management Institute – PMI®, a mais influente organização mundial em gerenciamento de projetos da atualidade.

Desse modo, tanto a disciplina quanto o título de gerente de projeto surgiram apenas no século XX.

BERNARDO, André. A História do Gerenciamento de Projetos. Responsabilidade do autor do vídeo. YouTube, 2013. Duração: 5min52seg. Disponível em:<https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4>. Acesso em: novembro de 2017.

Fonte: Webinsider

 

10 Mandamentos do Gerenciamento de Projetos

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O gerenciamento de projetos é um assunto que está em voga, e artigos sobre o tema circulam por todas as mídias.

A ComputerWorld não foge à regra, e publicou na sua seção Management um interessante artigo propondo os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos.

Segundo o artigo, estes mandamentos vão levar sua organização à terra prometida da cultura baseada em projetos. No entanto não devemos fazer uma afirmação tão ampla, mas podemos afirmar com certeza que esses mandamentos irão provocar algumas reflexões interessantes.

Por ser produto da ComputerWorld e ter como autor James M. Kerr, cuja carreira foi na gestão de TI, o texto tem forte inclinação para os aspectos que afetam a área de tecnologia nas organizações. Mas mesmo que não seja o seu caso, certamente você pode adaptar grande parte das propostas à sua realidade.

Aparentemente, o artigo “The Ten Commandments of Project Management” ainda não foi traduzido pela ComputerWorld brasileira. Mas abaixo você encontra uma tradução parcial publicada pelo portal efetividade, com algumas adaptações e flexões para melhor adaptar o texto à realidade brasileira.

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. A PMBASIS te mostra o caminho do sucesso em Projetos, venha conhecer nosso portfólio de projetos e descubra quais metodologias e práticas que transformarão o seu negócio.

*Fonte: Portal Efetividade

Como funciona o modelo de negócios do Rock In Rio

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O Rock In Rio pode é considerado um dos maiores eventos de música do mundo. Mas para que tudo ocorra perfeitamente o evento conta com muito planejamento, treinamento, gestão de processos, administração de conflitos e profissionais qualificados.

Segundo o CEO do grupo, Luis Justo, o grande desafio do RiR é entregar com excelência a “prolongação” de momentos de felicidade às pessoas. Engenheiro de formação, ele recorre a Freud para sustentar o argumento de que o Homem vive de momentos de felicidade e que a busca desses momentos é fruto de uma insatisfação que a humanidade vive. O Rock in Rio vem preencher essa lacuna e busca fazer isso com excelência no compartilhamento de felicidade. Para isso, Justo afirma que há muito treinamento dos quase 16 mil colaboradores que atuam na Cidade do Rock e a gestão de talentos é feita de forma criteriosa através de uma liderança compartilhada, porém, claramente estabelecida, ou seja, há uma hierarquia bem definida e integrada. Em todas as áreas ou bairros da Cidade do Rock há coordenadores que se reportam para outros líderes até chegar no board do grupo. A excelência é levada a sério conferindo ao RiR a ISO 20121, uma certificação internacional de sustentabilidade que somente o Comitê organizador das Olimpíadas de Londres tinha obtido até então.

Através do Canvas, Justo apresentou o modelo de negócios do Rock in Rio:

  • Proposta de valor: a experiência, a plataforma de comunicação e o conteúdo exclusivo.
  • Relacionamento com clientes é feito por: sites, redes sociais e na Cidade do Rock.
  • Canais utilizados: site, ticketeria, mídias próprias e parceiros, Cidade do Rock.
  • Segmentos de clientes: fãs de música, patrocinadores e empresas de mídia.
  • Atividades-chave: seleção artística, concepção de experiências e campanhas, gestão de projetos e infra-estrutura.
  • Recursos-chave: Bandas, Cidade do Rock.
  • Parcerias-chave: agentes das bandas, media partners, fornecedores de infra e serviços, governo.
  • Estrutura de custo: bandas, infraestrutura e serviços de produção.
  • Fontes de renda: ingressos, patrocínios e licenciamentos.
 
Imagem – Modelo de Negócio ROCK IN RIO, PMBASIS.