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A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos

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RESUMO

Este artigo discorre sobre a importância da gestão da qualidade na gestão de projetos. Apresenta as definições da qualidade adotadas pelo Guia PMBOK e a ISO 9000, assim como os processos sugeridos pelo PMBOK e as ferramentas que são utilizadas na etapa de planejamento, garantia e controle da qualidade. Por fim, aborda-se a questão da qualidade nas empresas de projeto brasileiras, suas dificuldades, motivações e os resultados obtidos.

Palavras Chave: gestão da qualidade, princípios da qualidade, ISO.

 

1. INTRODUÇÃO

A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento necessárias para se gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da gestão da qualidade têm sido bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada como grande barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de construção do país. Este artigo tem como objetivo mostrar quais são os processos da Gestão da Qualidade e sua devida importância no ambiente de projetos, discutir a definição de qualidade adotados pelo PMI e sua compatibilidade com a International Organization for Standardization (ISSO), além de discutir os impactos na implementação dos princípios de qualidade em empresas de projeto.

 

2. CONCEITOS DE QUALIDADE

Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento do projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além disso, é importante ter em mente seus conceitos, portanto, a explanação dos mesmos segue abaixo. A norma ISSO 8402 define qualidade como sendo a “totalidade de características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”.

Já a ISSO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser entendida com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a existência em alguma coisa, especialmente como uma característica permanente. Na ISO 10006 o enfoque é que a obtenção da qualidade é uma responsabilidade gerencial, requer o compromisso com a qualidade por todos os níveis da organização envolvidos no projeto, onde cada qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e produtos.

O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que todos são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas expectativas e as especificações do produto. Segundo Kezner (2001), a qualidade constitui um processo contínuo de melhorias.

Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está associada às funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo do projeto, podem ser definidas métricas que fornecem informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou recurso. Estas métricas podem ser objetivas, metros e/ou subjetivas, bom, médio e agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais ou por fase do projeto.

 

3. PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE

O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são:

Planejamento da Qualidade – É um processo auxiliar que facilita o planejamento cujo foco principal é a identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a serem seguidas, assim como métricas, características do produto e itens de controle das atividades. É também no planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, regulamentos e legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades. As Ferramentas Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas abaixo:

Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer determinados testes.

Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos.

Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto

Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia da qualidade.

Realizar a Garantia da Qualidade – Atividades planejadas dentro do sistema de qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As ferramentas utilizadas para a garantia da qualidade são:

Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de ser ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas.

 

Análise do Processo

Realizar o Controle da Qualidade – É o processo que monitora os resultados específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a melhoria da manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade são:

Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às potenciais causas. As causas são organizadas em grupos de origem.

Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao longo do tempo.

Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas onde se vêem falhas e gargalhos.

Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de freqüências.

Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por freqüência de ocorrência, utilizado para direcionar ações corretivas.

 

Gráfico de Execução

Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores correspondentes a uma série de duas variáveis.

Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto para ser verificado.

 

Inspeção

Análise de Reparo e defeito.

 

4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS

Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por pequenos escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à descontinuidade dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes internas de projeto. O preço do mercado é que define a contratação dos profissionais e escritórios, nem sempre considerando a qualidade. O relacionamento entre os clientes e fornecedores limita-se à duração do empreendimento (CARDOSO et al., 1998).

Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem mecanismos formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar procedimentos devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, aliados a outras dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa qualidade nos projetos executados que se estende ao canteiro de obras. Há várias dificuldades para a melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía (1998) outros fatores são:

 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes;
 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto;
 Falta de coordenação entre os projetistas;
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais;
 Carência de procedimentos de controle da qualidade;
 Ausência de representante da produção durante o processo de projeto.

O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos escritórios e a melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa com construtoras que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior preocupação com a fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a etapa de concepção do empreendimento. As construtoras passaram a desenvolver procedimentos para os processos de projeto e promover avaliações dos fornecedores. Os escritórios passaram a desenvolver serviços mais alinhados à qualidade e contratantes públicos vêm intensificando a qualidade dos fornecedores e implementando sistemas de gestão da qualidade.

Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração entre projeto (desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros de obras (VIEIRA E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de sistemas de gestão a qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, vários benefícios como:

 – Redução de custos, riscos e imcompatibilidades;
 – Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado;
 – Validação dos documentos e gestão das comunicações;
 – Profissionais mais motivados;
 – Mentalidade de equipe;
 – Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos;
 – Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais.

Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de sistemas da qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos projetuais menores” (AMORIM, 1997).

Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado sua preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com ênfase nos programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H.

As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da qualidade são referentes á melhoria na organização interna, aumento da eficiência produtiva, acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do mercado devido á notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades encontradas na implementação foram:

. Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos procedimentos e implementação dos sistemas;

. Padronização dos processos;

. Burocratização do sistema;

. Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos líderes.

 

5. CONCLUSÃO

Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-se que as maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de pequeno porte, possuem pouca capacidade de investimento e grande número de subcontratações e estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos resultados satisfatórios cujo sistema de gestão da qualidade contribuiu para a padronização dos processos por meio da confecção de procedimentos.

Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de melhorias com a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem dificuldades de várias questões.

 

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMORIM, S.R.L. Qualidade do projeto: uma abordagem voltada para os escritórios de arquitetura. In: WORKSHOP QUALIDADE DO PROJETO, 1997, Rio de Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: PROARQ/FAU/UFRJ, 1997.

BAÍA, J. L. Sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto: aplicação ao caso das empresas de arquitetura. 1998. 224 f. Dissertação (mestrado em Engenharia Civil) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

BIRNBERG, H. G. Project Management for building designers and ouwers. 2nd. Ed.Boca Ratton: CRC, 1998. 256 f.

CARDOSO, F.F.; SILVA, F.B.; FABRÌCIO, M.M. Os fornecedores de serviços de engenharia e projetos e a competitividade das empresas de construção de edifícios.
In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL NUTAU-98 DE ARQUITETURA E URBANISMO, 1998, São Paulo. Tecnologias para o Século XXI: anais. São Paulo: FAU/USP, 1998. 1 CD-ROM.

REIS, P.F. Análise dos impactos da implementação de sistemas de gestão da qualidade nos processos de produção de pequenas e médias empresas de construção de edifícios. 1998. 254f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira edição. Uma Norma Nacional Americana. ANSI/PMI 99-001-2004.
Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de “Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”/supervisão Paul Campbel Disnsmore; coordenação: Adriane Cavalieri. 2ª ed. 2005. 352f. Rio de Janeiro.

MELO, P.P.O. Gestão da Qualidade – Processo. 2006. In: PÓS GRADUAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO EM GERENCIAMETO DE PROJETOS. 2006. IETEC.

SOUZA, R. et al. Sistema de Gestão da Qualidade para Empresas Construtoras. São Paulo. PINI. 1995. 247p.

FONTE: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/511&gt

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Scrum na vida real: resultados concretos ou mais uma “metodologia da moda”?

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O estudo das metodologias ágeis – incluindo o scrum – já é bastante conhecido no mundo da tecnologia, especialmente no desenvolvimento de software. Como engloba um conjunto muito amplo de valores, princípios e práticas, o interesse pela adoção da cultura ágil foi ganhando espaço e se expandiu por todas as áreas corporativas, em companhias dos mais diversos setores, com a promessa de entregas mais rápidas e eficientes, transparência nas etapas de planejamento e execução, engajamento das equipes, etc. A literatura sobre scrum e metodologias ágeis é bastante extensa para quem quer se embrenhar nesse mundo onde, na teoria, tudo parece perfeito.

Para se ter uma ideia de como o scrum e as metodologias ágeis poderiam ser úteis no âmbito dos negócios, de acordo com o Standish Group, apenas 29% dos projetos de TI são concluídos com êxito. O Gartner reforça essa problemática, apontando que 70% dos projetos falham no cumprimento de cronograma, custos e metas de qualidade, e 50% são executados acima do orçamento.

Então, adotar metodologias ágeis seria a solução perfeita, certo? Errado! Digo isso porque o scrum e as metodologias ágeis mexem com a cultura, os valores e as crenças da organização. E transformação cultural não é algo que se faça da noite para o dia, exigindo muita disposição, quebra de paradigmas e o entendimento de que, para funcionar de fato, o scrum vai alterar estruturas de “poder” e hierarquia dentro da empresa. É por isso que o scrum tem uma grande aderência ao mundo das startups, que já nascem sem as amarras e os processos engessados que existem em muitas grandes empresas tradicionais.

A jornada: saindo das metodologias tradicionais e partindo para as ágeis – Comecei a trilhar o caminho do scrum em 2016, na Rimini Street, quando vi um dos líderes globais da companhia apresentando o tema nos EUA. Quis então entender como poderíamos implementar essa metodologia de modo mais concreto – e já de imediato – no Brasil. Esses contatos iniciais com o scrum foram nos mostrando como as metodologias usadas até então poderiam ser aprimoradas para responder aos desafios da realidade do mercado brasileiro com ainda mais agilidade e assertividade, sobretudo em projetos de adequação e conformidade fiscal.

O fato de os clientes do Brasil terem que lidar com nossa gigantesca complexidade tributária desafiou a equipe de profissionais brasileiros da Rimini Street a ser proativa na busca por soluções inovadoras para as dores do mercado, colocando o Brasil em uma posição de protagonismo na defesa e posterior adoção do scrum, pois realmente precisávamos de mais liberdade, criatividade, autonomia e flexibilidade na resolução de problemas.

A proposta foi dando certo e se consolidando e, em 2018, me tornei evangelista de metodologias ágeis na Rimini Street, com a operação Brasil “exportando” a todos os outros mercados a mentalidade que estávamos adotando por aqui.

Scrum na prática – Desde que trouxemos para a Rimini Street a iniciativa de adotarmos o scrum em nossos serviços, começamos a estabelecer reuniões diárias com as equipes de projetos da operação brasileira, em que todos os envolvidos tinham espaço para falar sobre as tarefas em andamento. Isso imediatamente deu a sensação aos colaboradores de que todos seriam ouvidos. O foco das reuniões era que cada um contasse o que havia feito no dia anterior, o que deveria fazer naquele dia corrente e se, para isso, precisava de ajuda. Criou-se então um ambiente realmente colaborativo, em que todos podiam contribuir e compartilhar sua visão, experiência e conhecimento.

Dessa forma, as lideranças passaram a se tornar rotativas por projeto, com competências diversas e complementares sendo expostas a partir das experiências únicas de cada colaborador. O poder do gerente e a hierarquia se dissolvem no contexto dessa nova forma de trabalho, mas ganha-se muito em cooperação, produtividade e eficiência, ao mesmo tempo em que os talentos são valorizados, e não abafados como pode acontecer em empresas com culturas de poder mais rígidas.

Os clientes brasileiros e a equipe de profissionais da Rimini Street no Brasil passaram a sentir as diferenças entre as metodologias tradicionais e as ágeis, sobretudo no tempo levado para a conclusão dos projetos. Todos passaram a se envolver no dia a dia das atividades em andamento, contribuindo para que os testes e as correções de rota fossem implementados com mais dinamismo e rapidez. A resolução de problemas ganhou em agilidade e transparência. Mantivemos a qualidade dos serviços prestados, porém de maneira muito mais ágil e com escala, à medida que conquistávamos mais clientes.

Scrum reflete realidade atual, e não o passado – Uma das grandes diferenças do scrum em relação às metodologias tradicionais de trabalho é a capacidade de refletir o momento atual, a vida como ela é, com seus conflitos e imprevistos. Em projetos tradicionais, os gerentes passam muito tempo planejando e definindo cronogramas em planilhas e apresentações em PowerPoint que raramente refletem a realidade. As metodologias tradicionais estão sempre atrasadas e defasadas em relação ao que está acontecendo na vida prática. Gasta-se um longo tempo planejando e então, na hora de executar o plano, os desafios já são outros e todo o tempo e trabalho empregados foram simplesmente desperdiçados.

No scrum, temos liberdade e flexibilidade para planejar até – no máximo – onde se pode enxergar, planejar além disso é improdutivo, pois perde-se a noção da realidade e dos imprevistos que podem acontecer. A ideia é partir para a execução e realizar testes o mais rápido possível, para validar o que está no caminho certo e o que tem que ser revisto e alterado. Na Rimini Street, realizamos sprints (ciclos curtos de desenvolvimento) e já observamos os resultados, ajustando o curso se necessário. Também compartilhamos informações que aprendemos no processo com os clientes: um exemplo são webinars que realizamos, por projeto, para informar aos clientes o que iremos entregar e receber seus feedbacks.

O estudo das metodologias ágeis – incluindo o scrum – já é bastante conhecido no mundo da tecnologia, especialmente no desenvolvimento de software. Como engloba um conjunto muito amplo de valores, princípios e práticas, o interesse pela adoção da cultura ágil foi ganhando espaço e se expandiu por todas as áreas corporativas, em companhias dos mais diversos setores, com a promessa de entregas mais rápidas e eficientes, transparência nas etapas de planejamento e execução, engajamento das equipes, etc. A literatura sobre scrum e metodologias ágeis é bastante extensa para quem quer se embrenhar nesse mundo onde, na teoria, tudo parece perfeito.

Para se ter uma ideia de como o scrum e as metodologias ágeis poderiam ser úteis no âmbito dos negócios, de acordo com o Standish Group, apenas 29% dos projetos de TI são concluídos com êxito. O Gartner reforça essa problemática, apontando que 70% dos projetos falham no cumprimento de cronograma, custos e metas de qualidade, e 50% são executados acima do orçamento.

Então, adotar metodologias ágeis seria a solução perfeita, certo? Errado! Digo isso porque o scrum e as metodologias ágeis mexem com a cultura, os valores e as crenças da organização. E transformação cultural não é algo que se faça da noite para o dia, exigindo muita disposição, quebra de paradigmas e o entendimento de que, para funcionar de fato, o scrum vai alterar estruturas de “poder” e hierarquia dentro da empresa. É por isso que o scrum tem uma grande aderência ao mundo das startups, que já nascem sem as amarras e os processos engessados que existem em muitas grandes empresas tradicionais.

A jornada: saindo das metodologias tradicionais e partindo para as ágeis – Comecei a trilhar o caminho do scrum em 2016, na Rimini Street, quando vi um dos líderes globais da companhia apresentando o tema nos EUA. Quis então entender como poderíamos implementar essa metodologia de modo mais concreto – e já de imediato – no Brasil. Esses contatos iniciais com o scrum foram nos mostrando como as metodologias usadas até então poderiam ser aprimoradas para responder aos desafios da realidade do mercado brasileiro com ainda mais agilidade e assertividade, sobretudo em projetos de adequação e conformidade fiscal.

O fato de os clientes do Brasil terem que lidar com nossa gigantesca complexidade tributária desafiou a equipe de profissionais brasileiros da Rimini Street a ser proativa na busca por soluções inovadoras para as dores do mercado, colocando o Brasil em uma posição de protagonismo na defesa e posterior adoção do scrum, pois realmente precisávamos de mais liberdade, criatividade, autonomia e flexibilidade na resolução de problemas.

A proposta foi dando certo e se consolidando e, em 2018, me tornei evangelista de metodologias ágeis na Rimini Street, com a operação Brasil “exportando” a todos os outros mercados a mentalidade que estávamos adotando por aqui.

Scrum na prática – Desde que trouxemos para a Rimini Street a iniciativa de adotarmos o scrum em nossos serviços, começamos a estabelecer reuniões diárias com as equipes de projetos da operação brasileira, em que todos os envolvidos tinham espaço para falar sobre as tarefas em andamento. Isso imediatamente deu a sensação aos colaboradores de que todos seriam ouvidos. O foco das reuniões era que cada um contasse o que havia feito no dia anterior, o que deveria fazer naquele dia corrente e se, para isso, precisava de ajuda. Criou-se então um ambiente realmente colaborativo, em que todos podiam contribuir e compartilhar sua visão, experiência e conhecimento.

Dessa forma, as lideranças passaram a se tornar rotativas por projeto, com competências diversas e complementares sendo expostas a partir das experiências únicas de cada colaborador. O poder do gerente e a hierarquia se dissolvem no contexto dessa nova forma de trabalho, mas ganha-se muito em cooperação, produtividade e eficiência, ao mesmo tempo em que os talentos são valorizados, e não abafados como pode acontecer em empresas com culturas de poder mais rígidas.

Os clientes brasileiros e a equipe de profissionais da Rimini Street no Brasil passaram a sentir as diferenças entre as metodologias tradicionais e as ágeis, sobretudo no tempo levado para a conclusão dos projetos. Todos passaram a se envolver no dia a dia das atividades em andamento, contribuindo para que os testes e as correções de rota fossem implementados com mais dinamismo e rapidez. A resolução de problemas ganhou em agilidade e transparência. Mantivemos a qualidade dos serviços prestados, porém de maneira muito mais ágil e com escala, à medida que conquistávamos mais clientes.

Scrum reflete realidade atual, e não o passado – Uma das grandes diferenças do scrum em relação às metodologias tradicionais de trabalho é a capacidade de refletir o momento atual, a vida como ela é, com seus conflitos e imprevistos. Em projetos tradicionais, os gerentes passam muito tempo planejando e definindo cronogramas em planilhas e apresentações em PowerPoint que raramente refletem a realidade. As metodologias tradicionais estão sempre atrasadas e defasadas em relação ao que está acontecendo na vida prática. Gasta-se um longo tempo planejando e então, na hora de executar o plano, os desafios já são outros e todo o tempo e trabalho empregados foram simplesmente desperdiçados.

No scrum, temos liberdade e flexibilidade para planejar até – no máximo – onde se pode enxergar, planejar além disso é improdutivo, pois perde-se a noção da realidade e dos imprevistos que podem acontecer. A ideia é partir para a execução e realizar testes o mais rápido possível, para validar o que está no caminho certo e o que tem que ser revisto e alterado. Na Rimini Street, realizamos sprints (ciclos curtos de desenvolvimento) e já observamos os resultados, ajustando o curso se necessário. Também compartilhamos informações que aprendemos no processo com os clientes: um exemplo são webinars que realizamos, por projeto, para informar aos clientes o que iremos entregar e receber seus feedbacks.

O scrum foi feito para ser simples – O mais interessante dessa metodologia é que ela prioriza a simplicidade e a flexibilidade para que cada companhia encontre seu próprio modelo. Sob essa ótica, as interações e as formas de colaboração entre as pessoas que integram um projeto são mais importantes do que as formalidades corporativas e a hierarquia, como dissemos anteriormente. A empresa que almeja aderir ao scrum em busca de mais eficiência e sucesso nos projetos, tem que estar pronta para essa cultura de compartilhamento do conhecimento e do poder. Eu te convido a desbravar o mundo do scrum e se apaixonar por ele, assim como aconteceu comigo há alguns anos. Você e a sua empresa, certamente, não vão mais querer olhar para trás.

FONTE: https://tiinside.com.br/06/10/2020/scrum-na-vida-real-resultados-concretos-ou-mais-uma-metodologia-da-moda/

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7 dicas que todo gestor precisa saber sobre a performance de pessoas

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Um gestor é alguém que os outros desejam seguir, por isso, a gestão de pessoas está muito relacionada à postura que o líder tem frente aos “liderados”. Especialista lista 7 dicas!

Afinal, o que é performance de pessoas? De forma bem simples, a Performance pode ser definida como a execução das atividades exigidas e esperadas das pessoas no ambiente corporativo. Porém, o conceito de performance de pessoas vai além disso, é sobre demonstrar alto potencial, ir além do esperado e desenvolver as habilidades para ter um desempenho superior durante a realização dos objetivos organizacionais.

Para Robert Mager, performance pode ser definida como atividades que podem ser vistas, ouvidas ou diretamente avaliadas. Pense naquilo que o profissional foi contratado para fazer, que atribuições ele tem de forma geral? Você pode também incluir indicadores nesta performance, como por exemplo: “Realizar 10 visitas a clientes por dia com base na agenda seguindo os passos do “representante 5 estrelas” no atendimento consultivo”. Nesse caso, além desta performance, o profissional pode ter outras.

Nesse sentido, é possível que você ache que competências socioemocionais não se encaixem nesta definição, mas elas também são atividades passíveis de avaliação, desde que sejam indicados quais são os comportamentos observáveis que evidenciam que esta competência é desempenhada.

Quer um exemplo? Ao perguntarmos para um gestor qual é a performance esperada de um profissional de sua equipe, o mesmo responde que seria “atuar de forma criativa no atendimento ao cliente”. Veja como a resposta, apesar de muito comum, é vaga e não te dá nenhuma “pista” do que exatamente esse profissional precisa fazer. Talvez até o profissional que deveria entregar essa performance não saiba, e se ele não sabe, como pode melhorar? Nós, como designers de aprendizagem, temos o papel de investigar e perguntar até entender. Nesse caso, poderíamos perguntar: “Para você e a empresa, o que significa ser criativo?”, até porque isso pode variar de acordo com a organização”, explica Flora Alves, CLO da SG – Aprendizagem Corporativa, idealizadora do Trahentem®.

Além disso: O que ele faz ao atender um cliente que pode indicar que sua atuação é criativa?. “Começamos então a nos aproximar de uma performance esperada como: atender o cliente de acordo com a cartilha do vendedor sugerindo alternativas quando o produto que procura na loja estiver em falta para converter o atendimento em venda”. Ele precisa ser criativo para sugerir alternativas? Sim! Mas agora sabemos especificamente o que ele deve entregar e podemos testemunhar o desempenho”.

Performance Esperada foi definida de forma bem objetiva por Flora Alves no livro Design de aprendizagem com o uso de Canvas Trahentem®, como aquilo que se espera como “padrão”. Ela ainda sugere algumas perguntas para identificarmos a performance padrão de determinado público, como: o que é esperado que o colaborador entregue em termos de performance? Qual é o padrão de produtividade esperado nesta função? Qual é a relação esperada entre quantidade e qualidade de entrega? Perceba que muitas vezes é possível que as perguntas não sejam respondidas rapidamente pelo profissional ou liderança. Isso não significa necessariamente que eles não saibam, mas talvez apenas nunca tenham sido perguntados de forma objetiva.

No mundo da performance, o conceito de discrepância, apresentado por Mager, nos aproxima daquilo que podemos fazer para ajudar os outros a desempenharem melhor seus trabalhos. Através da análise de performance você poderá determinar porque as pessoas não estão fazendo aquilo que deveriam ou porque estão fazendo alguma coisa que não deveriam fazer. Robert Mager descreve como discrepância a diferença entre o que é (performance atual) e o que deveria ser (performance esperada).

“Recomendamos que o termo discrepância seja utilizado pois indica um desvio do que se espera e não necessariamente uma deficiência. Às vezes a discrepância é positiva. Vamos a mais um exemplo: no setor de operações, o operador de empilhadeira mais experiente realiza uma operação específica de forma três vezes mais rápida que os demais, já que tem muita prática. Entretanto, foi verificado que o número de avarias nos produtos movimentados por ele é 20% superior em relação aos demais. Após a análise desta performance, verificou-se que ele operava perfeitamente, mas a rapidez gerava avaria nos produtos, uma discrepância em relação a performance esperada”.

 

Dicas de gestão de pessoas

Um gestor é alguém que os outros desejam seguir, por isso, a gestão de pessoas está muito relacionada à postura que o líder tem frente aos “liderados”. Confira abaixo dicas de gestão de pessoas.

Construa relacionamentos interpessoais eficazes e responsivos – A primeira entre as dicas de gestão de pessoas está ligada à criação de relacionamento. Para gerir uma equipe é preciso se conectar. Afinal, estamos falando de pessoas e não de máquinas. Os membros da equipe respeitam a capacidade de demonstrar empatia, colaboração, respeito, confiança e atenção. É preciso que o gestor trate seus colaboradores com dignidade e respeito, que mantenha sua palavra, demonstre integridade, confiabilidade e caráter até mesmo nas ocorrências e maiores desafios.

Comunique-se efetivamente – Um gestor eficaz é alguém que se comunica efetivamente com sua equipe, seja pessoalmente, por e-mail, mensagens, em reunião ou por meio do sistema de gestão de projetos. Entre as estratégias estão: dar feedback contínuo aos colaboradores; apresentar pontos de melhoria; deixar claro o que espera de cada um e mais. O gestor também deve se abrir para receber feedback. Crie uma rotina para que os colaboradores se sintam confortáveis em reportar pontos de melhoria para sua gestão.

Construa uma equipe – Um amontoado de pessoas trabalhando juntas em um mesmo setor não é suficiente para construir um time. A criação de uma equipe faz com que as pessoas se sintam como se tivessem se tornado mais necessárias e importantes, mais criativas e produtivas. Tudo isso depende da figura do gestor. Esteja disposto a sentar e resolver problemas quando o trabalho em equipe, ou as tarefas do setor, não estiverem funcionando da maneira mais eficiente possível. Converse com seus funcionários para entender os problemas e seja honesto com os profissionais que não estiverem contribuindo com o trabalho. Tente motivá-los a se desenvolverem e ajudar o time.

Entenda os aspectos financeiros do negócio – Nada mais estratégico para uma empresa do que suas finanças. Por isso, um bom líder precisa estar ciente do que está acontecendo neste aspecto da empresa. Compreender as questões financeiras e definir metas realizáveis para o setor, permite que a equipe tenha uma sensação de progresso, ao atingir objetivos e exceder as expectativas.

Crie um ambiente positivo – Os gestores que querem ter sucesso também entendem que eles são o fator mais significativo para saber se os profissionais estão motivados a querer aparecer para o trabalho. Um mau administrador é frequentemente citado como um dos principais motivos pelos quais os funcionários deixam o emprego. Crie um ambiente no qual as pessoas experimentem moral e reconhecimento positivos e os funcionários sejam motivados a trabalhar arduamente para o sucesso do negócio.

Seja um exemplo – Liderar pelo exemplo e definir o ritmo através de suas expectativas e comportamento, é uma das dicas de gestão de pessoas mais simples de serem postas em prática. Forneça reconhecimento quando os outros seguirem seus passos, mesmo que com uma característica única, afinal ninguém é igual a você.

Capacite seus profissionais – Ajude as pessoas a crescerem e desenvolverem suas habilidades e capacidades, através da educação e da aprendizagem. Torne a carreira do profissional e o desenvolvimento pessoal (e coletivo) uma prioridade no local de trabalho. Eles sentem como se seu gestor se importasse com seu futuro e progresso, e tendem a responder positivamente a isso.

FONTE: https://www.segs.com.br/seguros/252526-7-dicas-que-todo-gestor-precisa-saber-sobre-a-performance-de-pessoas

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Metodologia de projetos: o que é e como escolher a ideal?

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Os desafios da gestão de projetos começam cedo, logo ao escolher a metodologia de projetos mais adequada ao trabalho que precisa ser feito. Entre tantos processos, documentos e prazos, pode ser complicado saber quais práticas são mais efetivas, certo?

Neste post, vamos te explicar o conceito de metodologia de projeto, os tipos existentes e dar algumas dicas para você escolher a metodologia perfeita para cada iniciativa! Você vai aprender:

. O que é uma metodologia de projeto?

. Tipos de metodologia de projetos

. Metodologias de projetos mais conhecidas

. Como escolher uma metodologia de projetos?

Vamos lá?

O que é uma metodologia de projeto?

Uma metodologia de projetos consiste em um padrão de implantação, desenvolvimento e uso de ferramentas ao executar um projeto.

Assim, as metodologias de projetos podem ser resumidas em um conceito: sistematização. Ao organizar a ordem de execução das tarefas, além do tempo investido em cada uma e os materiais usados, por exemplo, é mais fácil manter a execução do projeto alinhada com as expectativas do cliente, além de integrar as equipes e acelerar as entregas.

Uma metodologia é importante para a gestão de projetos de qualquer empresa, mas principalmente para aquelas que executam projetos complexos ou vários projetos simultâneos, algo comum em organizações de grande porte.

É muito comum que metodologia seja confundida com outro termo semelhante: método, principalmente por terem significados muito próximos. Entenda essa diferença:

Metodologia vs. método

Ambos os conceitos detalham como algo deve ser executado, porém em escalas diferentes. Um método é relacionado a uma etapa ou processo isolado do projeto, enquanto uma metodologia se refere a toda a execução do projeto.

Imagine uma casa sendo construída. O projeto arquitetônico, incluindo os materiais necessários, prazo de entrega da obra e ordem de construção, corresponde à metodologia. Já o modo como as paredes serão pintadas ou como a fiação será instalada, são métodos de executar uma tarefa.

Dessa forma, é importante entender que, mesmo que métodos de projetos sejam necessários para a otimização de uma rotina de trabalho, eles só serão efetivos junto de uma metodologia de projetos.

Agora que o conceito de metodologia está claro, vamos te apresentar os três tipos de metodologia conhecidos:

Os tipos de metodologia de projeto

Tradicional

As metodologias tradicionais (ou preditivas) são aplicadas de forma que todo o planejamento do projeto seja feito antes de sua execução. Desse modo, todas as características relevantes do projeto, como cronograma, escopo, orçamento e materiais são definidos com antecedência. Isso acaba diminuindo a tolerância a mudanças no projeto.

Esse tipo de metodologia é mais usado por empresas que já possuem experiência com projetos e conhecem as práticas que melhor se encaixam a seu modelo de trabalho. Com essa expertise em projetos, essas organizações têm menos necessidades de fazer mudanças no planejamento. É claro que essa decisão também depende da disponibilidade de informações sobre o projeto, como abordaremos mais adiante.

Ágil

Uma metodologia ágil, ao contrário das tradicionais, é adaptável ao rumo que o projeto toma durante a execução. O planejamento é feito de forma iterativa, ou seja, as características são definidas de acordo com as entregas. Se uma etapa do projeto acaba levando mais tempo para ser finalizada, por exemplo, o cronograma se adapta a esse imprevisto. Por isso, a tolerância a mudanças é muito maior.

Por ser mais flexível, a metodologia ágil é mais usada por startups e organizações, que não são tão familiarizadas com a gestão de projetos clássica. Assim, têm mais liberdade para fazer mudanças no planejamento e se adequar às mudanças rapidamente. Além disso, a ágil é útil também para empresas que inovam constantemente, o que exige metodologias mais adaptáveis.

Híbrida

Uma metodologia híbrida, como o próprio nome sugere, é composta por um mix de conceitos tradicionais e ágeis. Assim, a empresa pode escolher quais práticas são mais adequadas para atingir seus objetivos e metas atuais, criando uma gestão de projetos “personalizada”. Uma organização pode querer organizar o esforço das equipes em sprints, por exemplo, mas optar pela utilização de um escopo bem detalhado para obter a aprovação do cliente.

Assim, essa metodologia surge para empresas que já tem conhecimento extenso sobre projetos, porém que buscam inovação e atualização de suas práticas constantemente. Com uma metodologia híbrida é possível reunir o melhor dos dois mundos!

Metodologias de projeto mais conhecidas

Sejam ágeis ou tradicionais, existem muitas metodologias de projetos no mercado, cada uma focada em um ou mais aspectos da gestão de projetos. Entre as mais conhecidas estão:

Cascata

Por ser muito sistemática e detalhada, é comum confundir a metodologia cascata com a categoria tradicional. Ela normalmente é usada quando todos os detalhes do projeto, como requisitos, prazos e recursos, estão bem definidos.

A cascata tem esse nome por ser sequencial, ou seja, uma etapa do projeto só é iniciada quando a anterior está concluída.

Como a maioria das metodologias tradicionais, o planejamento da cascata é feito antes do início da execução do projeto e todas as etapas são reunidas e aprovadas uma única vez.

PRINCE2

A PRINCE2 é uma metodologia inglesa originalmente criada para projetos da área de TI, porém atualmente é usada por diversos setores. Ela se baseia em 7 princípios, 7 temas e 7 processos:

Princípios

  1. Justificativa contínua do negócio;
  2. Aprender com a experiência;
  3. Papéis e responsabilidades bem definidos;
  4. Gerenciar por estágios;
  5. Gerenciar por exceção;
  6. Foco em produtos;
  7. Adequar ao ambiente do projeto.

Temas

  1. Business Case;
  2. Organização;
  3. Qualidade;
  4. Planos;
  5. Risco;
  6. Mudanças;
  7. Progresso.

Processos

  1. Starting Up a Project (SU);
  2. Directing a Project (DP);
  3. Initiating a Project (IP);
  4. Managing a Stage Boundary (SB);
  5. Controlling a Stage (CS);
  6. Managing Product Delivery (MP);
  7. Closing a Project (CP).

Esses 21 conceitos fazem parte das melhores práticas da gestão de projetos e, apesar de ser uma metodologia tradicional, a PRINCE2 é flexível e pode ser usada em conjunto com outras estratégias, inclusive metodologias ágeis.

Scrum

Scrum é a metodologia ágil mais conhecida atualmente, originalmente criada para empresas de software. Nesse framework, a execução do projeto é dividida em sprints, pequenos ciclos de trabalho que geram entregas que compõem o produto final. O planejamento do escopo do projeto é feito a cada sprint, de forma iterativa. Assim, é muito mais simples implementar mudanças na execução.

Essa metodologia conta com o scrum master, uma pessoa especializada em gestão ágil encarregada de facilitar a execução do projeto e suprir o development team (equipe de desenvolvimento) com as ferramentas e os conhecimentos necessários. Apesar de ser considerada imprevisível por alguns, a metodologia scrum ajuda a criar uma solução que atende melhor às necessidades do cliente, além de aumentar a produtividade das equipes.

eXtreme Programming (XP)

A XP é uma metodologia muito semelhante ao Scrum, mais focada na simplicidade e produtividade. As sprints normalmente são mais curtas e testes e revisões são feitos constantemente, para garantir a qualidade do produto final.

Assim, essa metodologia consiste, basicamente, em levar todas as práticas consideradas benéficas para a gestão ágil ao extremo.

Ao contrário do que muitos pensam, a XP funciona muito bem para projetos complexos. Isso porque, graças aos ciclos de trabalho curtos e a alta tolerância a mudanças, é fácil prever, evitar e contornar riscos que podem comprometer todo o projeto.

E agora chegamos ao ponto crucial deste texto: como escolher a metodologia de projetos ideal para sua empresa?

Como escolher uma metodologia de projetos?

Para escolher a melhor metodologia para seu projeto, é importante observar critérios como:

Conhecimento sobre o projeto

O quanto as pessoas envolvidas sabem sobre o projeto é um critério muito importante ao escolher a metodologia de projetos. Isso porque o nível de conhecimento das equipes afeta diretamente a necessidade de mudanças ao longo da execução. O diagrama de Stacey nos ajuda a entender melhor essa relação:

A partir do entendimento dos requisitos necessários e do domínio das tecnologias usadas para a execução do projeto, é possível determinar o conhecimento das pessoas sobre o projeto. Esse conhecimento pode ser dividido em quatro estágios:

  • Anarquia: nada se sabe sobre o projeto. Nesse estágio, as equipes não sabem nem como começar;
  • Complexo: o conhecimento é maior do que na anarquia, mas a vulnerabilidade do projeto a riscos ainda é grande. É o estágio perfeito para metodologias ágeis;
  • Complicado: há conhecimento suficiente sobre o projeto. Nesse estágio, metodologias tradicionais são ideais;
  • Simples: as equipes já estão familiarizadas com o projeto e sabem exatamente o que deve ser feito e como.

Atenção aos riscos

Projetos complexos normalmente estão associados a uma maior exposição aos riscos. Nesses casos, uma metodologia tradicional traz mais segurança aos stakeholders, já que os riscos são listados no escopo antes mesmo do início do projeto, junto de medidas preventivas.

Agora, quando o projeto está exposto a menos riscos ou a equipe precisa focar em outros elementos, como agilidade por exemplo, a metodologia scrum pode ser mais benéfica. Por meio dela é possível completar etapas mais rapidamente, além de contornar eventuais riscos de forma mais simples.

Complexidade do projeto

Como você já deve ter percebido, a complexidade do projeto é um fator importante a se considerar ao escolher uma metodologia. Isso porque, na maior parte das vezes, um projeto complexo (nesse caso o termo complexo corresponde ao estágio complicado de Stacey) exige mais esforço dos envolvidos, mais recursos e, principalmente, maior detalhamento do escopo. Já projetos simples são executados de forma mais fluída e acabam não exigindo tanto planejamento.

Assim, uma metodologia tradicional acaba sendo mais benéfica para projetos complexos. No entanto, a empresa pode optar, caso obtenha o conhecimento necessário, por criar uma metodologia híbrida que inclui práticas ágeis e prioriza a flexibilidade sem deixar de lado o controle.

O Euax Acelera, por exemplo, é um framework híbrido desenvolvido pela Euax Consulting que combina boas práticas de mercado com anos de experiências dos nossos consultores. O Euax Acelera é é baseado nos princípios do design thinking e busca promover a cocriação através de ferramentas visuais.

Os desafios da gestão de projetos começam cedo, logo ao escolher a metodologia de projetos mais adequada ao trabalho que precisa ser feito. Entre tantos processos, documentos e prazos, pode ser complicado saber quais práticas são mais efetivas, certo?

Neste post, vamos te explicar o conceito de metodologia de projeto, os tipos existentes e dar algumas dicas para você escolher a metodologia perfeita para cada iniciativa! Você vai aprender:

. O que é uma metodologia de projeto?

. Tipos de metodologia de projetos

. Metodologias de projetos mais conhecidas

. Como escolher uma metodologia de projetos?

Vamos lá?

O que é uma metodologia de projeto?

Uma metodologia de projetos consiste em um padrão de implantação, desenvolvimento e uso de ferramentas ao executar um projeto.

Assim, as metodologias de projetos podem ser resumidas em um conceito: sistematização. Ao organizar a ordem de execução das tarefas, além do tempo investido em cada uma e os materiais usados, por exemplo, é mais fácil manter a execução do projeto alinhada com as expectativas do cliente, além de integrar as equipes e acelerar as entregas.

Uma metodologia é importante para a gestão de projetos de qualquer empresa, mas principalmente para aquelas que executam projetos complexos ou vários projetos simultâneos, algo comum em organizações de grande porte.

É muito comum que metodologia seja confundida com outro termo semelhante: método, principalmente por terem significados muito próximos. Entenda essa diferença:

Metodologia vs. método

Ambos os conceitos detalham como algo deve ser executado, porém em escalas diferentes. Um método é relacionado a uma etapa ou processo isolado do projeto, enquanto uma metodologia se refere a toda a execução do projeto.

Imagine uma casa sendo construída. O projeto arquitetônico, incluindo os materiais necessários, prazo de entrega da obra e ordem de construção, corresponde à metodologia. Já o modo como as paredes serão pintadas ou como a fiação será instalada, são métodos de executar uma tarefa.

Dessa forma, é importante entender que, mesmo que métodos de projetos sejam necessários para a otimização de uma rotina de trabalho, eles só serão efetivos junto de uma metodologia de projetos.

Agora que o conceito de metodologia está claro, vamos te apresentar os três tipos de metodologia conhecidos:

Os tipos de metodologia de projeto

Tradicional

As metodologias tradicionais (ou preditivas) são aplicadas de forma que todo o planejamento do projeto seja feito antes de sua execução. Desse modo, todas as características relevantes do projeto, como cronograma, escopo, orçamento e materiais são definidos com antecedência. Isso acaba diminuindo a tolerância a mudanças no projeto.

Esse tipo de metodologia é mais usado por empresas que já possuem experiência com projetos e conhecem as práticas que melhor se encaixam a seu modelo de trabalho. Com essa expertise em projetos, essas organizações têm menos necessidades de fazer mudanças no planejamento. É claro que essa decisão também depende da disponibilidade de informações sobre o projeto, como abordaremos mais adiante.

Ágil

Uma metodologia ágil, ao contrário das tradicionais, é adaptável ao rumo que o projeto toma durante a execução. O planejamento é feito de forma iterativa, ou seja, as características são definidas de acordo com as entregas. Se uma etapa do projeto acaba levando mais tempo para ser finalizada, por exemplo, o cronograma se adapta a esse imprevisto. Por isso, a tolerância a mudanças é muito maior.

Por ser mais flexível, a metodologia ágil é mais usada por startups e organizações, que não são tão familiarizadas com a gestão de projetos clássica. Assim, têm mais liberdade para fazer mudanças no planejamento e se adequar às mudanças rapidamente. Além disso, a ágil é útil também para empresas que inovam constantemente, o que exige metodologias mais adaptáveis.

Híbrida

Uma metodologia híbrida, como o próprio nome sugere, é composta por um mix de conceitos tradicionais e ágeis. Assim, a empresa pode escolher quais práticas são mais adequadas para atingir seus objetivos e metas atuais, criando uma gestão de projetos “personalizada”. Uma organização pode querer organizar o esforço das equipes em sprints, por exemplo, mas optar pela utilização de um escopo bem detalhado para obter a aprovação do cliente.

Assim, essa metodologia surge para empresas que já tem conhecimento extenso sobre projetos, porém que buscam inovação e atualização de suas práticas constantemente. Com uma metodologia híbrida é possível reunir o melhor dos dois mundos!

Metodologias de projeto mais conhecidas

Sejam ágeis ou tradicionais, existem muitas metodologias de projetos no mercado, cada uma focada em um ou mais aspectos da gestão de projetos. Entre as mais conhecidas estão:

Cascata

Por ser muito sistemática e detalhada, é comum confundir a metodologia cascata com a categoria tradicional. Ela normalmente é usada quando todos os detalhes do projeto, como requisitos, prazos e recursos, estão bem definidos.

A cascata tem esse nome por ser sequencial, ou seja, uma etapa do projeto só é iniciada quando a anterior está concluída.

Como a maioria das metodologias tradicionais, o planejamento da cascata é feito antes do início da execução do projeto e todas as etapas são reunidas e aprovadas uma única vez.

PRINCE2

A PRINCE2 é uma metodologia inglesa originalmente criada para projetos da área de TI, porém atualmente é usada por diversos setores. Ela se baseia em 7 princípios, 7 temas e 7 processos:

Princípios

  1. Justificativa contínua do negócio;
  2. Aprender com a experiência;
  3. Papéis e responsabilidades bem definidos;
  4. Gerenciar por estágios;
  5. Gerenciar por exceção;
  6. Foco em produtos;
  7. Adequar ao ambiente do projeto.

Temas

  1. Business Case;
  2. Organização;
  3. Qualidade;
  4. Planos;
  5. Risco;
  6. Mudanças;
  7. Progresso.

Processos

  1. Starting Up a Project (SU);
  2. Directing a Project (DP);
  3. Initiating a Project (IP);
  4. Managing a Stage Boundary (SB);
  5. Controlling a Stage (CS);
  6. Managing Product Delivery (MP);
  7. Closing a Project (CP).

Esses 21 conceitos fazem parte das melhores práticas da gestão de projetos e, apesar de ser uma metodologia tradicional, a PRINCE2 é flexível e pode ser usada em conjunto com outras estratégias, inclusive metodologias ágeis.

Scrum

Scrum é a metodologia ágil mais conhecida atualmente, originalmente criada para empresas de software. Nesse framework, a execução do projeto é dividida em sprints, pequenos ciclos de trabalho que geram entregas que compõem o produto final. O planejamento do escopo do projeto é feito a cada sprint, de forma iterativa. Assim, é muito mais simples implementar mudanças na execução.

Essa metodologia conta com o scrum master, uma pessoa especializada em gestão ágil encarregada de facilitar a execução do projeto e suprir o development team (equipe de desenvolvimento) com as ferramentas e os conhecimentos necessários. Apesar de ser considerada imprevisível por alguns, a metodologia scrum ajuda a criar uma solução que atende melhor às necessidades do cliente, além de aumentar a produtividade das equipes.

eXtreme Programming (XP)

A XP é uma metodologia muito semelhante ao Scrum, mais focada na simplicidade e produtividade. As sprints normalmente são mais curtas e testes e revisões são feitos constantemente, para garantir a qualidade do produto final.

Assim, essa metodologia consiste, basicamente, em levar todas as práticas consideradas benéficas para a gestão ágil ao extremo.

Ao contrário do que muitos pensam, a XP funciona muito bem para projetos complexos. Isso porque, graças aos ciclos de trabalho curtos e a alta tolerância a mudanças, é fácil prever, evitar e contornar riscos que podem comprometer todo o projeto.

E agora chegamos ao ponto crucial deste texto: como escolher a metodologia de projetos ideal para sua empresa?

Como escolher uma metodologia de projetos?

Para escolher a melhor metodologia para seu projeto, é importante observar critérios como:

Conhecimento sobre o projeto

O quanto as pessoas envolvidas sabem sobre o projeto é um critério muito importante ao escolher a metodologia de projetos. Isso porque o nível de conhecimento das equipes afeta diretamente a necessidade de mudanças ao longo da execução. O diagrama de Stacey nos ajuda a entender melhor essa relação:

A partir do entendimento dos requisitos necessários e do domínio das tecnologias usadas para a execução do projeto, é possível determinar o conhecimento das pessoas sobre o projeto. Esse conhecimento pode ser dividido em quatro estágios:

  • Anarquia: nada se sabe sobre o projeto. Nesse estágio, as equipes não sabem nem como começar;
  • Complexo: o conhecimento é maior do que na anarquia, mas a vulnerabilidade do projeto a riscos ainda é grande. É o estágio perfeito para metodologias ágeis;
  • Complicado: há conhecimento suficiente sobre o projeto. Nesse estágio, metodologias tradicionais são ideais;
  • Simples: as equipes já estão familiarizadas com o projeto e sabem exatamente o que deve ser feito e como.

Atenção aos riscos

Projetos complexos normalmente estão associados a uma maior exposição aos riscos. Nesses casos, uma metodologia tradicional traz mais segurança aos stakeholders, já que os riscos são listados no escopo antes mesmo do início do projeto, junto de medidas preventivas.

Agora, quando o projeto está exposto a menos riscos ou a equipe precisa focar em outros elementos, como agilidade por exemplo, a metodologia scrum pode ser mais benéfica. Por meio dela é possível completar etapas mais rapidamente, além de contornar eventuais riscos de forma mais simples.

Complexidade do projeto

Como você já deve ter percebido, a complexidade do projeto é um fator importante a se considerar ao escolher uma metodologia. Isso porque, na maior parte das vezes, um projeto complexo (nesse caso o termo complexo corresponde ao estágio complicado de Stacey) exige mais esforço dos envolvidos, mais recursos e, principalmente, maior detalhamento do escopo. Já projetos simples são executados de forma mais fluída e acabam não exigindo tanto planejamento.

Assim, uma metodologia tradicional acaba sendo mais benéfica para projetos complexos. No entanto, a empresa pode optar, caso obtenha o conhecimento necessário, por criar uma metodologia híbrida que inclui práticas ágeis e prioriza a flexibilidade sem deixar de lado o controle.

O Euax Acelera, por exemplo, é um framework híbrido desenvolvido pela Euax Consulting que combina boas práticas de mercado com anos de experiências dos nossos consultores. O Euax Acelera é é baseado nos princípios do design thinking e busca promover a cocriação através de ferramentas visuais.

Agora que você possui todas as informações necessárias para escolher sua metodologia de projetos, o próximo passo é começar a planejar sua implantação!

FONTE: https://www.euax.com.br/2020/07/metodologia-de-projetos/

Artigo

Análise SWOT: 5 dicas para uma avaliação bem-sucedida.

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A análise SWOT é uma técnica poderosa e altamente eficaz para avaliar a posição competitiva de sua empresa ou projeto.

Esta técnica analítica ajuda a identificar e definir as principais características de sua organização, incluindo pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Essa análise pode ser aplicada a uma organização inteira ou a um projeto individual, independentemente do setor.

É usado principalmente ao nível da organização para determinar o quão próximo o negócio está alinhado com seus padrões de referência de sucesso.

Para transmitir essas informações em relação a sua organização ou produto de forma fácil você pode escolher um modelo de análise SWOT personalizável para que você possa se preocupar apenas com o conteúdo.

Elementos de análise SWOT

Para entender como fazer uma análise SWOT perfeita que produz resultados úteis, você deve entender o que cada um dos elementos SWOT significa.

Forças

Força é um fator interno que aborda os elementos nos quais a empresa é especializada.

Pode ser algo intangível, como os atributos de sua marca, ou tangível, como sua equipe de engenharia de produto impecável.

A análise SWOT pode ser usada por todas as funções importantes na estrutura da sua equipe de inbound marketing. 

Fraquezas

Reconhecer suas fraquezas envolve autoconsciência e compreensão do que está travando você.

Pode ser qualquer desafio organizacional, como falta de pessoas qualificadas ou questões orçamentárias.

Oportunidades

Reconheça as oportunidades existentes e potenciais em sua organização e trabalhe para aproveitá-las ao máximo.

Abrange tudo que você pode fazer para aumentar suas vendas e promover a visão de sua empresa.

Ameaças

O último elemento da análise SWOT envolve a avaliação do risco para o crescimento ou sucesso de uma empresa.

Podem ser concorrentes, riscos financeiros, novas regulamentações e tudo que pode prejudicar o desempenho de uma empresa ou projeto.

Dicas para conduzir uma análise SWOT da maneira certa

Uma análise SWOT bem-sucedida ajuda a reconhecer todos os fatores internos e externos que podem afetar sua empresa ou produto.

É uma técnica útil e simples para ajudá-lo a se concentrar em seus pontos fortes, minimizar ameaças e aproveitar ao máximo as oportunidades disponíveis.

Independentemente de usar um modelo SWOT, software de gerenciamento de projetos ou executá-lo manualmente, você deve seguir estas dicas comprovadas:

1.Faça perguntas e responda honestamente

Descubra os aspectos do seu mercado para realizar uma análise SWOT informada.

E você não pode descobrir nada sem fazer todas as perguntas em sua mente.

Nenhum dos quatro quadrantes da análise SWOT pode ser dado como certo.

Dado que o cenário empresarial moderno continua evoluindo, você não pode listar algo como seu ponto forte simplesmente porque sempre foi seu ponto forte.

E a maneira mais fácil e eficaz de preencher todos os quadrantes é fazer uma série de perguntas.

Análise SWOT

Portanto, faça perguntas para análise SWOT, como:

  . Quais são suas habilidades e conhecimentos exclusivos?

  . Como você se diferencia dos concorrentes?

  . Você tem todos os recursos essenciais?

  . Quais são as tendências do setor?

Essas perguntas irão revelar seus pontos fortes e fracos organizacionais, oportunidades possíveis.

Fazer perguntas produz o melhor material para sua tomada de decisão, mas apenas quando você é honesto com suas respostas.

Ser honesto com suas respostas evita inflar ou exagerar nos pontos fortes e ajuda a identificar seus verdadeiros pontos fortes. 

As informações falsas e imprecisas utilizadas na investigação SWOT nunca produzirão a melhor decisão.

Além disso, discutir seus pontos fortes e fracos revela grandes fontes de oportunidades que as organizações podem aproveitar com controle total.

2.Identifique e concentre-se no que você pode controlar

O objetivo geral da análise SWOT é descobrir oportunidades para uma organização melhorar e crescer.

Uma matriz SWOT padrão tem duas categorias: interna e externa.

Você pode conduzir uma análise SWOT para pequenas empresas ou uma empresa estabelecida para descobrir as oportunidades.

A metade superior consiste nos pontos fortes e fracos que são internos da organização.

As organizações têm um alto grau de controle sobre os fatores internos.

A metade inferior consiste em oportunidades e ameaças de origem externa e fora do controle da organização.

Um modelo de análise SWOT fornece espaço suficiente para mencionar todos os seus elementos.

Fatores externos geralmente resultam da ação de concorrentes, regulamentos, legislação e motivos de força maior.

Concentre-se nos fatores que você pode controlar e produzirá resultados mais consistentes.

Às vezes, as características internas da sua organização também levam a oportunidades e ameaças.

Portanto, primeiro examine quais pontos fracos de sua empresa podem gerar muitas oportunidades e quais pontos fracos podem causar ameaças.

Reduza ou corrija os pontos fracos para evitar que sua empresa sofra ameaças e reconheça oportunidades competitivas. 

3.Comece com os fatores externos

Considerar as características internas ajuda a criar e alavancar oportunidades.

Ajuda a obter resultados do que você já tem e do que pode controlar.

Ao contrário, explorar eventos externos ajuda a descobrir oportunidades ocultas.

Na maioria das vezes, os aspectos externos oferecem oportunidades e ameaças. 

Por exemplo, o lançamento de um novo produto por um concorrente pode ser uma ameaça às suas operações, mas também uma oportunidade de aprender a estratégia do concorrente no mercado.

4.Realize uma análise PESTEL antes da SWOT

Análise PESTEL ajuda a analisar ameaças externas.

Crie um grupo em sua organização para realizar a análise PESTEL antes de sua investigação SWOT.

Comece definindo o objetivo estratégico do negócio como o foco.

Atualize a PESTEL de acordo com as mudanças em relação a esses objetivos mais tarde.

PESTEL é um acrônimo para:

   . “Political” (Político)

   . “Economic” (Econômico)

   . “Social” (Social)

   . “Technological” (Tecnológico)

   . “Environmental” (Ambiental)

   . “Legal” (Legais)

Executar a análise PESTEL antes da análise SWOT ajuda a identificar ameaças profundas e multifacetadas.

5.Priorize fatores críticos

A análise SWOT frequentemente se torna uma longa lista de fatores possíveis em todos os quatro quadrantes.

Inúmeros fatores podem distraí-lo de seu objetivo real com a SWOT.

Para restringir a análise SWOT final, mencione os mais importantes de 3-5 fatores no topo de cada quadrante.

Concentre-se primeiro nesses fatores enquanto trabalha no plano de ação SWOT.

Conclusão

Leve a análise SWOT a sério e execute-a corretamente.

Faça perguntas para descobrir informações novas e precisas.

Antes de agir de acordo com as respostas, identifique o que está sob seu controle e trace um plano.

Avalie as fraquezas, explore oportunidades e identifique ameaças ocultas.

Mais importante, lembre-se de que a análise SWOT não é uma atividade única.

É recomendável verificar o status do seu mercado porque é essencial para o sucesso.

Fonte: https://www.jornalcontabil.com.br/analise-swot-5-dicas-para-uma-avaliacao-bem-sucedida

Artigo

Projetos: os 6 segredos que nunca te contaram

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Não é raro que pesquisas sobre gestão de projetos apontem que a maioria deles fracassa. Alguns levantamentos estimam até 70 ou 80% de insucesso. Independente da métrica usada, o fato é que o mundo dos projetos não vai bem. É curioso, portanto, que os métodos de ensino, livros, cursos, metodologias e modelos de gestão de projetos continuem, em sua maior parte, reproduzindo as mesmas práticas.

Projetos fracassam quando pelo menos um dos cenários se materializa: o orçamento planejado não basta; a data de entrega original não é respeitada; e a qualidade acordada dos entregáveis não é atendida. Ou ainda, quando não há uma comunicação clara com as partes interessadas, e as expectativas não são alinhadas corretamente. Ou seja, quando uma delas acredita que fez uma boa entrega, mas os patrocinadores não.

Para Daniel Schnaider, empresário que aprendeu a desenvolver seus projetos desde muito cedo, aos 14 anos na década de 1990 criou um dos primeiros sites de comércio eletrônicos do mundo que viria a ser usado pela Pizza Hut, Correios entre outros usuários, seria prepotente descrever um método genérico de gestão que poderia funcionar para todos os tipos de projetos, em todos segmentos, prevendo todas as condições e situações. Mas algumas ideias já implementadas por ele geraram excelentes resultados e deveriam existir em todos os novos projetos, minimizando o risco de fracasso.

Daniel que atualmente está à frente da Pointer, multinacional de origem Israelense, têm entregado soluções inovadoras no mundo para redução de custos, combustível, prevenção de acidentes, roubos em frotas e até cargas biológicas, separou algumas dicas valiosas para quem quer elaborar um projeto.

1 – Estude o máximo de projetos fracassados em seu ramo

A prática do benchmarking é comum quando um novo projeto é idealizado. Ou seja, você vai procurar no ambiente interno ou externo outros cases de sucesso que possam te trazer insights. Mas é raro que o processo de ideação ou definição de escopo foque no sentido inverso, em estudar os fracassos dos projetos. Pense bem, o segredo de qualquer empreendimento é não repetir erros já cometidos. A forma mais natural e correta deveria estudar e entender o que deu errado em tentativas anteriores e similares.

 

2 – Comece pelo risco

Cursos de gestão de riscos são considerados avançados. Poucos gestores entendem desse tema, como mensurá-lo e quais as atitudes devem ser tomadas. Mas quando os riscos eventualmente acontecem são considerados como eventualidades, falta de sorte e não como falta de competência dos envolvidos. Começando pela gestão de riscos, você poderá identificar e se preparar para os riscos contornáveis e evitar aqueles intoleráveis ao longo do projeto.

 

3- A abordagem lean

Existe um famoso princípio chamado kiss, em inglês, keep it simple stupid, ou seja, precisa ser tão simples e direto que qualquer um será capaz de entender. Mas essa abordagem recebe pouca ênfase em projetos. Para ter efeitos exponenciais, o gestor muitas vezes pensa em agregar cada vez mais funcionalidades, sem ter noção que está cavando o túmulo do projeto. Cada item, pessoa, processo e tecnologia envolvida agrega complexidade e, portanto, riscos. Mas eles são mesmos necessários?

 

4 – Experiências

Um dos princípios da metodologia running lean consiste em criar experimentos pequenos para apurar se funcionam ou se estão na direção correta. Porém, é preciso ter cautela, pois a cultura da maioria das organizações não é aberta ao erro ou a ouvir que é preciso mudar a direção de algo que já havia sido definido. Trata-se de um paradoxo, posto que este tipo de comportamento organizacional geralmente leva projetos ao fracasso. Uma mudança de cultura precisaria partir da liderança, no entanto, a maioria dos gestores não pode falar abertamente sobre os fracassos. Afinal, isso provavelmente seria utilizado contra ele, em vez de favorecer no amadurecimento do projeto. Mas na verdade, experimentos controlados são muito bons para o aprendizado da organização, para a melhoria contínua e para que o projeto como um todo seja um sucesso.

 

5 – Política

Gerir um projeto em ambiente teórico como universidade ou curso de especialização é bem diferente em relação à prática. Este é mais um motivo do fracasso de tantos projetos. No mundo teórico, o gerente do projeto é o “chefe supremo”. Na realidade, o gerente do projeto é apenas um de vários que tem influência e as vezes conflitos de interesse com o objeto do projeto. Se ele não souber se comunicar e adaptar o planejamento e a execução às necessidades da alta governança, provavelmente, ele perderá apoio. Isso pode resultar em falhas de orçamento, entrega e qualidade. Por exemplo, vamos supor que você seja gestor do projeto para implementação de uma linha de metrô. Tecnicamente, você sabe que o ideal seria escavar toda a estrutura e, só depois, inaugurar as estações. Mas digamos que é ano de eleição, o que você acha que prevaleceria: a opinião técnica do gestor de projeto ou a ansiedade do governo municipal em inaugurar estações o mais rápido possível?

 

6 – Especialização

Por último, gestão de projetos é uma especialidade. Tenha com você um parceiro com uma experiência heterogênea, ele poderá reduzir sua exposição geral a riscos. Pessoas com larga experiência, que já passaram por diferentes modalidades de projeto têm mais facilidade em reconhecer oportunidades de melhoria. São pessoas que põem em prática uma famosa abordagem eternizada por Donald Rumsfeld, antigo Secretário de Defesa dos Estados Unidos. Ele afirmava que existem os known knowns, aquilo que temos certeza de que sabemos; os known unknowns, aquilo que temos ciência de que não dominamos e; ainda, os unknown unknowns, ou seja, aquilo que nem mesmo sabemos que ainda temos que descobrir. Se eu tivesse que escolher pessoas para um projeto, sem dúvidas, seriam aqueles com capacidade e humildade de reconhecer essa verdade.

FONTE: https://oportaln10.com.br/projetos-os-6-segredos-que-nunca-te-contaram-98542/

Artigo

O ágil, o digital e as pessoas. Uma breve história da gestão de projetos hoje

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Muito se fala na gestão de projetos embarcando o que o mundo produziu em conhecimento e isso é fascinante. Considerar inteligência artificial, deep learning, realidade aumentada, e outras abordagens é algo que nos faz pensar que estamos no caminho certo em direção ao conhecimento, produtividade e baixo custo.

Como uma canoa que segue o rio, nos demos conta que estamos descendo e não subindo seu curso quando olhamos para sua margem. Quando nos movimentamos, pode parecer involuntário, mas a paisagem denuncia que de fato nos movemos – mesmo parecendo que não aplicamos esforço algum ou que este não seja suficiente.

 

Pausa para café

Em 6 anos da consultoria que ajudei a criar, acompanhei de perto a evolução do mercado. Transitando entre a necessidade de inovar e a frustração de ainda não haver chegado no nirvana prometido por uma metodologia, abordagem ou sistema. Um sem-número de cafés depois, percebi o quanto meus colegas de mercado aos poucos perdem o brilho, o frescor ou mesmo a alegria da busca.

 

Pílula vermelha ou azul

Entre continuar se percebendo devedor de algo (F.O.M.O. é o nome disso, descobri) ou descer da canoa para compreender o que está acontecendo, o mercado opta por olhar para outras canoas que descem o rio – como concorrentes, umas mais a frente e outras quase nos alcançando. Todas cheias, abarrotadas de fórmulas, metodologias e ferramentas.

E isso não tem como dar certo.

 

A margem é a chave

Ao se aproximar da margem, podemos ter um misto de satisfação e preocupação. A realização por transpor problemas históricos do mercado através do respeito, colaboração,  governança, especialização e sustentabilidade fazem um contraponto à frustração, medo e ansiedade.

Com um pé na canoa e o outro na margem, pode-se olhar, ver e respirar um pouco.

Compreender que precisamos de pouca bagagem, mas que são reconhecidamente eficientes, como:

  • O quanto me conheço – autoconhecimento
  • A agilidade no meu contexto – um manifesto ágil para chamar de seu
  • Ser especialista – algum conhecimento técnico profundo

O caminho é o objetivo e viver é evoluir.

Gustavo Teixeira, pmbasis founder

Artigo

5 principais ferramentas de gerenciamento de mudanças

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A mudança é uma constante no local de trabalho – especialmente na era da Transformação Digital. Felizmente, vários fornecedores oferecem ferramentas de gerenciamento de mudanças para ajudar a suavizar qualquer transição. A implantação de ferramentas de gerenciamento de mudanças pode ajudar a reduzir a confusão e as incertezas e a comunicar o impacto das alterações em toda a organização.

Aqui estão cinco ferramentas de gerenciamento de mudanças que podem ajudar sua organização no planejamento, mapeamento, gerenciamento, rastreamento e relatórios de mudanças organizacionais que resultam de iniciativas de gerenciamento de mudanças , grandes projetos, mudanças de pessoal ou outros fatores.

1- Freshservice
O Freshservice é uma ferramenta de gerenciamento de mudanças baseada em nuvem que permite que as organizações simplifiquem cada etapa do planejamento, desde o lançamento até às aprovações. Ele ajuda as empresas a gerenciar melhor as tarefas diárias, minimizar a redundância e ter maior controle sobre as aprovações.

Os principais recursos do Freshservice incluem:

– Gerenciamento de problemas: isola problemas, permite vincular a incidentes atuais ou passados ​​e identifica a causa raiz de qualquer problema

– Gerenciamento de incidentes: lida com tickets de suporte e automatiza fluxos de trabalho repetitivos

– Gerenciamento de versão: melhora o planejamento futuro, ajudando você a documentar qualquer build ou teste

– Relatórios: sinaliza qualquer afunilamento, monitora o desempenho do software e melhora a entrega por meio de recursos de relatórios predefinidos e personalizados

– E recursos adicionais que incluem aprovações de fluxo de trabalho, trilhas de auditoria, calendário de mudanças, planejamento de mudanças, gerenciamento de conformidade, priorização e gerenciamento de tarefas.

Os clientes-alvo da Freshservice incluem anunciantes, empresas de e-commerce, empresas de software, instituições financeiras e educacionais, provedores de serviços médicos, empresas de recursos humanos e organizações governamentais, variando em tamanho de dois a mais de 1 mil funcionários.

Integrações: Freshservice integra-se com muitos aplicativos, incluindo o G Suite, Office 365, Dropbox, Caixa, Skype, Zapier, Amazon Web Services, Salesforce, SugarCRM, Slack, JIRA, Quickbooks, Freshbooks, Microsoft SCCM e muito mais. Veja a lista completa de integrações aqui.

Preços: A Freshservice está disponível em planos mensais e anuais, variando de US$ 19 por usuário por mês para pequenas equipes (com base no faturamento anual) e até US $ 99 por usuário por mês, faturados mensalmente ou anualmente, para empresas maiores.

2 – Gensuite
A solução de gerenciamento de mudanças da Gensuite é voltada para ajudar equipes a descobrir e gerenciar os riscos e os requisitos de conformidade à medida que as mudanças operacionais, de equipamentos e relacionadas às pessoas ocorrem.

Os principais recursos do Gensuite incluem:

– Flexibilidade e autoconfiguração: permite a identificação, rastreamento e documentação de riscos que possam surgir durante mudanças operacionais, de equipamentos ou de pessoal

Estágios padronizados do processo: envolve as partes interessadas nas etapas do processo, desde a avaliação da mudança e a recomendação de controles, até a validação do processo

– Documentos “Replacement in Kind” para determinar quais avaliações formais de gerenciamento de mudanças (MOC) não são necessárias

– Comunicação automática de alterações e atualizações de status

Criação de listas de verificação do MOC online

Mineração de dados de status de conformidade, relatórios e tendências para identificar problemas

– Outros recursos incluem, trilha de auditoria, calendário de mudanças, planejamento de mudanças, gerenciamento de conformidade, priorização, gerenciamento de versões, gerenciamento de tarefas e gerenciamento de treinamento.

A Gensuite atende os setores de defesa, distribuição, eletrônicos, energia e energias renováveis, entretenimento e comunicação, e empresas de alimentos e bebidas, entre 10 e mais de 10 mil funcionários.

Integrações: A Gesuite oferece um conjunto integrado de aplicativos de software, incluindo o MOC Manager, o Action Tracking System, o LockOut TagOut (LOTO) e o Equipment Tracker.

Preços: Sob conulta.

3 – Intelligent Service Management

O Intelligent Service Management, da Serviceaide, ajuda as organizações a planejarem lançamentos e executarem mudanças usando as melhores práticas com foco em velocidade e precisão.

Os principais recursos do Intelligent Service Management incluem:

– Aumento de eficácia da mudança ajudando as organizações a planejarem a comunicação, agendarem e identificarem se os padrões de política e conformidade são aplicados, revisados ​​e aprovados antes da implementação

– Implementação e alteração do planejamento de execução através da automação de processos do Intelligent Service Management; Fluxos de processo comprovados podem ser usados ​​para implementar mudanças, reduzindo riscos e garantindo consistência e conformidade com políticas e procedimentos.

– Uma função de gerenciamento de mudança ITIL (Information Technology Infrastructure Library) para verificar o gerenciamento do processo de mudança de forma transparente, reduzindo os riscos e atendendo ao contrato de nível de serviço e às obrigações contratuais.

– Outros recursos incluem fluxo de trabalho de aprovação e planejamento de mudanças.

O Intelligent Service Management é indicado para prestadores de serviços médicos, instituições de ensino superior, empresas do setor público, organizações de saúde e até startups com mais de 10 funcionários.

Integrações: Esta solução de gerenciamento de mudanças integra-se ao Zapier, ao Suporte Remoto Bomgar, ao Salesforce e ao Skype.

Preços:  Para saber mais sobre preços, entre em contato com a Serviceaide .

4 – Remedy Change Management 9
A plataforma Remedy Change Management 9 , da BMC Software, ajuda as empresas de gerenciamento de serviços de TI a lidar com incertezas e riscos potenciais em mudanças organizacionais. A plataforma cobre um amplo espectro de ações para planejar, rastrear e entregar mudanças com sucesso. 

Recursos da Remedy Change Management 9 incluem:

Detecção de colisão para ajudar as organizações a identificar automaticamente as alterações que podem entrar em conflito

– Análise de impacto para visibilidade dos serviços, ativos e pessoas afetadas por uma mudança

– Aprovações de vários níveis para garantir mudanças são aprovadas por todos os indivíduos apropriados antes de serem promulgadas

– Aplicação de políticas para garantir que as melhores práticas e a conformidade sejam aplicadas para atender aos regulamentos específicos do setor

O Remedy Change Management 9 também inclui dashboards de KPI e relatórios específicos de processos, que oferecem insights para tomadas de decisão rápidas e precisas, além de outros recursos, como planejamento de mudança e gerenciamento de conformidade.

O Remedy Change Management 9 é voltado para empresas da maioria dos setores, de 50 a mais de 1 mil funcionários.

Integrações: Entre em contato com a BMC para saber mais sobre as integrações disponíveis.

Preços: Para também sob consulta.

 

5 – Whatfix
A ferramenta de gerenciamento de mudanças Whatfix orienta as partes interessadas  durante os processos de mudança e ajuda a aumentar as taxas de adoção de produtos de software sem o risco de lacunas de produtividade.

Os principais recursos do Whatfix incluem:

– Guias interativos para ajudar os funcionários através de suporte on-the-go

– Orientação interativa incorporada para facilitar a compreensão e a adoção de software pelos funcionários

– Suporte contextual para funcionários com base em suas necessidades de aplicativos e dados comportamentais, permitindo um grau mais alto de precisão na resposta da ajuda

– Outros recursos incluem fluxo de trabalho de aprovação, gerenciamento de conformidade e gerenciamento de treinamento

A Whatfix atende a uma ampla gama de pequenas e médias empresas e grandes empresas em muitos setores, incluindo varejo, tecnologia, saúde, fundos de caridade, entretenimento, finanças e muito mais.

Integrações: As integrações incluem o Zendesk, o Salesforce, o PeopleSoft, qualquer Sistema de Gerenciamento de Aprendizagem compatível com o Modelo de Referência de Objeto de Conteúdo Compartilhado (SCORM) e muito mais. Visite Whatfix para ver todas as integrações de terceiros .

Preços:  Sob consulta.

Fonte: https://cio.com.br/5-principais-ferramentas-de-gerenciamento-de-mudancas/

Artigo

6 formas de otimizar o uso das ferramentas de gerenciamento de projetos

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O trabalho remoto cada vez mais híbrido exige resiliência e engajamento da equipe na hora de usar ferramentas colaborativas. Explorar ao máximo as ferramentas de gerenciamento de projetos torna o processo mais eficaz e eficiente.

Em artigo publicado no Inc., David Finkel, autor de The Freedom Formula: How to succeed in Business Without Sacrificing Your Family, Health, or Life (A Fórmula da Liberdade: Como ter suceso nos negócios sem sacrificar sua família, saúde e vida, em tradução livre) compartilha dicas sobre o uso de ferramentas de gerenciamento de projetos a partir da experiência de sua equipe na Maui Mastermind.

A equipe de Finkel trabalha remotamente há mais de 20 anos e tem usado vários programas de gerenciamento de projetos nos últimos 15.

A maioria das dicas que Finkel destacou no artigo pode ser aplicada em qualquer ferramenta, seja Asana, Zoho Projects, Trello, Basecamp, Liquid Planner ou qualquer outra.

Segue as sugestões de Finkel de acordo com seu artigo publicado no site Inc:

1. Decida quem deve postar

Em 80% a 90% do tempo, a pessoa que deveria postar uma tarefa ou uma atualização de uma tarefa é o dono da própria tarefa. Talvez em 10% ou 20% das vezes, será um colega comentando sobre algo que outra pessoa fez ou atribuindo uma tarefa a outra pessoa, ou pode ser o gerente dessa pessoa.

Mas evite a armadilha de você – o gerente de um subordinado direto – ser o responsável por todas as coisas pendentes na lista de tarefas de gerenciamento de projetos dessa pessoa.

Você não quer isso. Você quer que sua equipe seja o dono. Isso permite que você veja se eles têm clareza sobre o que devem fazer. Deixe-os crescer profissionalmente, tendo sua própria lista de tarefas. É uma ótima maneira de ajudar a desenvolver seu pessoal.

2. Atualize diariamente

Espere, como algo inegociável, que você e sua equipe atualizem seus vários projetos no final de cada dia. Leva apenas cinco ou 10 minutos para fornecer atualizações, para obter suas porcentagens de conclusão em uma tarefa de 10% a 30% ou para colocar um comentário ou dois aqui e ali, mas espere que as pessoas façam isso diariamente.

Esses cinco ou 10 minutos de atualizações economizarão o dobro do tempo na troca de e-mails.

3. Aproveite o seu feed

Praticamente toda ferramenta de gerenciamento de projetos tem um feed e, neste ponto, todos estão familiarizados com isso, seja do Facebook ou do feed que você vê em sua ferramenta de projeto. Mas mostre o que há de novo, do mais novo ao mais antigo, cronologicamente, em um feed separado.

4. Use e abuse da versão móvel

Outro truque tem a ver com olhar o feed por meio de um aplicativo móvel. Muitos desses programas têm muitos recursos e opções, o que pode atrapalhar a obtenção de uma visão geral do progresso de sua equipe. Portanto, tente pular a versão para desktop e, em vez disso, monitore o feed pelo telefone ou tablet. Geralmente é muito mais limpo e fácil de navegar.

5. Aprenda a filtrar

A maioria das ferramentas apresenta um filtro do qual é possível optar, por exemplo, pelo filtro por usuário/projetos. Ao selecionar o seu próprio nome ou de qualquer membro da equipe, a ferramenta mostrará somente aqueles projetos relacionados ao membro do time selecionado.

Portanto, certifique-se de conhecer seu programa e seus recursos. Isso provavelmente tornará as coisas muito mais fáceis para você. Garanta que os projetos tenham os membros participantes inseridos corretamente para maior eficácia da ferramenta.

6. Adote para a vida

Se você realmente deseja que uma ferramenta de gerenciamento de projetos funcione bem para você, todos precisam estar lá, todos precisam usá-la.

Se somente 60% ou 70% de sua equipe está usando, o processo se torna frustrante, porque ainda há coisas que caem nas rachaduras. As pessoas que o usam se ressentem das que não o fazem. As pessoas que não o usam ficam na defensiva.

Se você atingir 80%, ainda é frustrante porque ainda há coisas se perdendo, mas quando você atinge cerca de 90%, o ponto crítico quando as pessoas estão usando razoavelmente bem e regularmente, é quando a mágica acontece.

FONTE: https://computerworld.com.br/2020/08/15/6-formas-de-otimizar-o-uso-das-ferramentas-de-gerenciamento-de-projetos/

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4 tendências de gerenciamento de projeto que estão em alta

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O gerenciamento de projetos é um alvo escorregadio. Uma vez que o reino dos gerentes de projeto (PMs) armado com uma ferramenta de rastreamento como o Microsoft Project, um escritório, um orçamento de viagem e um excelente espaço para reuniões em todo o mundo, reduziu-se a uma tela de computador – e até mesmo a uma mentalidade – viu-se que ele é, na verdade, melhor atendido quando ofertado com profundo conhecimento, habilidades de liderança, táticas de negociação e uma equipe capacitada (e agora provavelmente remota).

Mesmo antes da pandemia, o gerenciamento de projetos estava passando por uma mudança radical. Mas a natureza remota de nosso novo normal acelerou e se transformou.

Mas o que é realmente considerado como tendência positiva quando falamos sobre gerenciamento de projetos? A CIO conversou com executivos que estão vivendo na vanguarda dessa mudança. Eles compartilham quais tendências devem estar no radar dos líderes.

 

Ferramentas de colaboração remota

A pandemia levou as pessoas – não apenas as que estão em trabalhos técnicos – a usar ferramentas que muitas resistiram há muito tempo. E uma coisa engraçada aconteceu. Eles se sentiram confortáveis ​​com eles. Eles descobriram que as ferramentas digitais que nós, técnicos, usamos há muito tempo, permitiram que eles fossem altamente produtivos, mantendo-se mais próximos de casa e da família. Depois que as pessoas voltam ao escritório – da maneira que o fazem – é provável que isso continue. E isso está mudando tudo.

“A pandemia tem sido um catalisador”, diz Jeff DeVerter, CTO de produtos e serviços da Rackspace. “A Microsoft viu dois anos de transformação digital – pessoas se mudando para a nuvem – em alguns meses. Será interessante ver como isso aumentará as empresas no futuro. “

Scott Bales, vice-presidente de entrega e engenharia de soluções da Replicon, concorda. “Não podemos gastar tempo com nossos clientes – uma perda que impactou os projetos porque estar na sala oferece uma conversa com maior largura de banda. Mas ganhamos videochamadas. Agora, em vez de ver alguém por duas semanas pessoalmente no início e novamente perto do final de um projeto, você os vê 100% do tempo – online. Isso parece ser aceito como a norma agora. Essa é uma tendência interessante. “

“Os departamentos de TI sempre adotaram coisas novas”, concorda Evans. “Eles mudam facilmente para coisas como JIRA, Slack e Teams. Mas agora estamos vendo mudanças no atacado entre os departamentos mais tradicionais. Por exemplo, um grande banco suíço com quem trabalhamos está distribuindo equipes em toda a organização para que eles possam ter reuniões de equipe on-line, bate-papos, presença virtual e todas as coisas que os profissionais de tecnologia usam há anos. ”

 

Competência

“Trabalhar remotamente nivela o campo de jogo”, diz DeVerter. “Estive recentemente em uma ligação com o CIO de um grande banco global. No passado, eu voava para o local dele, usava meu melhor terno e me encontrava em seu escritório sofisticado.

A reunião remotamente removeu as armadilhas de sucesso e poder que historicamente definem esse tipo de reunião de alto nível. Sem necessidade de espaço para escritório, orçamento de viagem ou roupas poderosas da Gucci, tudo se resumia à competência.

“Ele estava no que parecia o canto do sótão”, ri DeVerter, “vestindo um pulôver. O CTO dele estava de camiseta. Muito do que costumava acontecer era construído sobre tradição, presença, esse tipo de coisa. Agora, é tudo sobre o quão bem você pode fazer backup do que está dizendo. “

Está se desenrolando de maneiras mais infelizes para pessoas e organizações que se basearam nessas armadilhas do que em competência. Mas essa tendência já se mostrou boa para a produtividade geral.

“Todos nós seremos classificados quanto à nossa capacidade de produzir como indivíduos e organizações”, diz DeVerter. “Muitas empresas têm medido pela presença. Você poderia sobreviver se soubesse a aparência de ocupado, com relógio na hora certa e tivesse a pilha de papéis certa ou a quantidade certa de taxa de transferência de e-mail. ”

Diante disso, diz DeVerter, “a liderança deve colocar tudo sobre a mesa. Eles deveriam estar definindo o jogo de campo e dizendo quais são os postes do gol, para que a equipe possa correr duro em direção a eles. ”

 

Propósito

Seja adotando uma posição sobre a injustiça racial, reconhecendo que os colegas de trabalho têm vidas fora do trabalho, pagando aos funcionários de maneira justa, lidando de maneira responsável com as alegações de assédio sexual ou respondendo a uma pandemia, o propósito bem definido de uma empresa é uma tendência irreversível.

“Todo mundo brinca: ‘Como você está fazendo do mundo um lugar melhor?'”, Diz Matt Burns, líder do ecossistema de startups da monday.com. “Mas eu não acho mais uma piada engraçada. As pessoas querem saber: ‘Como você está tornando este mundo mais seguro, mais feliz e mais saudável? O que você está fazendo? ‘Vivemos em uma sociedade compartilhada e devemos nos concentrar em melhorá-la. “

Isso também não é algo que pode ser tratado de forma leviana. Oferecer elogios a uma tendência social pode parecer facilmente falso, como pular em uma onda para obter pontos que você não está disposto a ganhar. “O público pedirá recibos”, diz Burns.

Agora que tiramos o local do local de trabalho, ele diz. É provável que o propósito direcione as razões das pessoas para escolher um empregador em detrimento de outro, um local em detrimento de outro. “Se você deseja obter os melhores talentos diversos para expandir sua organização, eles precisam saber que significam muito, importam, que estão melhorando o mundo”, diz Burns.

 

Liderança

“Historicamente, os gerentes de projeto são muito orientados a tarefas”, diz Nancy Bechthold, vice-presidente de operações de serviços da NetSPI. “Eles tinham um plano de projeto, faziam check-in com uma equipe, atribuíam tarefas e voltavam periodicamente para ver o status dessas tarefas.”

Esse estilo de gerenciamento de projetos está diminuindo. E isso é uma oportunidade e um desafio para os PMs. “Estamos vendo os gerentes de projeto assumirem um papel de liderança real”, diz ela. “Eles estão liderando toda a equipe, além de levar os clientes em direção ao melhor caminho para o sucesso.”

Isso significa que os gerentes de projetos precisam saber muito mais do que como acompanhar tarefas, atualizações e prazos. Eles devem entender o projeto, mesmo os aspectos técnicos, seus requisitos legais e como tudo isso afeta os negócios e o projeto. Talvez o entendimento de um PM não precise ser profundo, não em todos os tópicos. Eles não podem ser pressionados para escrever códigos ou criar argumentos legais. Mas eles precisam saber o suficiente para fazer as perguntas certas ou chamar a atenção do cliente para questões importantes.

“Este é um conjunto de habilidades muito diferentes”, diz Bechthold. “Requer conhecimentos, além da capacidade de negociar, orientar e motivar. Isso também significa que eles precisam entender os negócios – e os negócios do cliente “.

Fonte: https://cio.com.br/4-tendencias-de-gerenciamento-de-projeto-que-estao-em-alta/