Maturidade na gestão das instituições de saúde

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Especialistas concordam que planejamento é caminho para crescimento institucional

Parece óbvio dizer que as entidades maduras podem cumprir seus objetivos de forma sistemática, enquanto as imaturas chegam às metas por esforços individuais ou espontâneos. Embora esse seja um conceito bem difundido em grandes instituições de saúde do exterior, sua chegada no Brasil é recente.

Esse tipo de planejamento estratégico parte de uma boa administração, que seja capaz de interligar governança corporativa, habilidade empresarial, tecnologias de gestão, gerenciamento de processos e gestão de pessoas. Embora a maioria das instituições de saúde sejam informatizadas, um levantamento da GesSaúde aponta que elas só usam cerca de 30 a 40% das soluções disponíveis.

Atingir a maturidade de gestão implica em ganhos econômicos e melhora a qualidade dos serviços. Para discutir o assunto, Roberto Gordilho e Guilherme Gonzaga, levantam pontos importantes e apontam qual o caminho a ser percorrido para se chegar lá.

Roberto Gordilho é Fundador e CEO da GesSaúde, empresa especializada em consultoria para o fomento da maturidade da gestão em instituições de Saúde do Brasil. Professor e palestrante, o entrevistado é autor do livro “Maturidade de gestão hospitalar e transformação digital – os caminhos para o futuro da saúde”.

Guilherme Gonzaga atua há 20 anos com tecnologia para gestão hospitalar. Tendo trabalhado na MV Sistemas como consultor de sistemas e implantação, gerente de projetos e gerente regional de serviços. Atualmente, é diretor de operações na CM Tecnologia.

O que você considera como uma instituição de saúde com alto nível de gestão? O que essas entidades têm em comum e o que fazem de diferente das demais?

Para GORDILHO uma instituição com gestão madura é aquela que possui pessoas qualificadas e capacitadas para utilizar a tecnologia com bons e sólidos processos para execução da estratégia definida, aliada a um sistema de governança que permita o acompanhamento, controle da organização e dos projetos definidos.

Nos últimos 20 anos a maior parte dos investimentos em “melhoria de gestão” foram direcionados para tecnologia, agora precisamos reequilibrar a balança com investimentos em pessoas e processos para entregar os resultados desejados para o paciente e para a instituição. O que essas organizações têm em comum é a consciência de que precisam de resultados. Assim, a gestão empresarial é tão importante quanto a gestão clínica/assistencial, alinhando estratégia, governança, processos, pessoas e tecnologia.

GONZAGA relata que os conceitos de entidade de saúde são variados, principalmente quando consideramos o core business de cada uma delas. Assim, a maturidade de gestão, de forma macro, se equilibra em três pilares:

  1. Financeiro: um dos grandes desafios é a manutenção da saúde financeira da empresa, considerando o desequilíbrio atual do mercado e suas oscilações, principalmente quando falamos sobre o lead time de recebimento entre unidade e operadora de saúde. Percebemos um grande vácuo entre produção e recebimento, isso gera um impacto significativo no processo financeiro da empresa. Por isso, é essencial saber quais são as suas metas, seu orçamento e o resultado mensal. Ter um acompanhamento eficiente desses pontos, traz segurança à tomada de decisão.
  2. Processos: bons métodos de trabalho geram qualidade e acreditação. Porém, não é apenas o setor de qualidade que permite um desenho eficiente de processos, e sim a combinação com uma estrutura organizacional integrada. Os processos são a materialização do funcionamento operacional da instituição, sendo o que gera sinergia entre todas as áreas da instituição.
  3. Indicadores de desempenho: acredito que os indicadores de desempenho são um dos pontos mais relevantes de uma empresa. Eles produzem o que chamamos de gestão a vista, que é o que realmente permite metrificar os processos e produzir o que chamamos de previsibilidade de negócios.

Desta forma, as instituições de saúde com maturidade de gestão têm em comum a visão analítica e operacional de seu negócio, além de uma busca constante na previsibilidade de seus processos, principalmente nos resultados financeiros e processuais.

Para as instituições de saúde que ainda estão engatinhando no processo de gestão, quais seriam os passos para se tornarem mais maduras?

O desenvolvimento da maturidade de gestão é um processo que pode e deve ser acelerado. O mercado da saúde está mudando muito rápido, existem novos modelos de remuneração e monetização, falta atualização da tabela SUS, transformação digital, chegada da geração Y na liderança e consolidação de grandes redes, diz GORDILHO.

Neste novo cenário, a fórmula de gestão do século XIX já não serve mais. E, para acelerar o processo de maturidade de gestão, minhas sugestões são:

  1. Defina uma estratégia avaliando todo o cenário.
  2. Capacite os líderes para o desenvolvimento de novas habilidades.
  3. Revise os processos para reorganizar a operação com base em dois caminhos de fluxos horizontais: o do paciente e o do dinheiro.
  4. Defina indicadores com base na estratégia e nos processos.
  5. Treine todos os colaboradores nos novos processos.
  6. Acompanhe sistematicamente a estratégia, corrija o rumo, reavalie e aprenda a rodar o PDCA de forma rotineira e sistemática.
  7. Institucionalize o método para todos os níveis de gestão.

Uma consultoria pode ser considerada quando o gestor avaliar que não tem expertise e/ou tempo para estruturar tudo sozinho. Como consequência do aumento da maturidade, há a transformação cultural. É preciso entender que implantar novos processos e desenvolver foco em resultados muda o pensamento e a forma de atuação de todos os colaboradores, por isso essa transformação vai acontecer de forma muito natural.

Nesse processo, a adoção de softwares será uma necessidade crescente, já que os novos modelos de trabalho exigem ferramentas mais inteligentes e mais focadas na experiência do paciente. Acabou o tempo em que o foco da gestão era a melhoria da operação

GONZAGA enfatiza que para o processo de amadurecimento, considera-se a implantação de um software de gestão importante, mas não determinante, principalmente quando se entende que, independente de qual seja o ERP ou EMR que a instituição escolha, não é a ferramenta que determina os melhores processos ou fluxos a serem seguidos.

É o fator recursos humanos que tem influência considerável no desenvolvimento de um sistema de gestão, lembrando que essas soluções são estáticas, configuráveis e possuem dependência de usabilidade.

A consultoria de sistemas alinhada à consultoria de negócio é determinante para que a adoção do software faça sentido para a organização. Sendo um fator de impulsionamento da maturidade de gestão, a consultoria de negócios traz uma visão de mercado e principalmente das melhores práticas com métodos e processos (BPMN), alinhado a profissionais bem capacitados e com conhecimento multidisciplinar de negócios.

Entretanto, é importante entender que nada disso é eficiente se a empresa não introduzir esse pensamento em sua cultura funcional, operacional e principalmente administrativa. A mudança de mindset é determinante e essencial para evolução empresarial.

Qual a sua opinião sobre a utilização da metodologia BPM — Business Process Management — nos hospitais?

GORDILHO acredita que é necessário revisar todos os processos para transformar o modelo vertical em modelo horizontal. O hospital é uma coleção de processos, não o estruturar desta forma gera os altíssimos índices de desperdício e ineficiência observados atualmente.

O BPM é uma ferramenta que pode auxiliar no cumprimento desta atividade, mas com certeza não é a única. O importante não é a ferramenta, é o método. A oportunidade é “o que”, não “como”, por isso é preciso realizar a revisão completa dos processos da instituição para ganhar eficiência, agilidade e proporcionar um atendimento seguro, humano e de qualidade ao paciente.

Hoje em dia, essas metodologias não oferecem apenas oportunidades de crescimento, sendo também fundamentais para a sobrevivência das instituições. Quem não aumentar sua maturidade de gestão e focar em resultados, vai desaparecer.

Para GONZAGA ao falar em metodologia BPM dentro de uma instituição de saúde é muito importante entender como funcionam as estruturas operacional e organizacional, cultura de mudança, o quanto os profissionais estão abertos a receber novas ideias e quanto a alta gestão está disponível a patrocinar mudanças. O BPM, por si só, não quer dizer nada se o método de aplicação não for bem recebido por todos os colaboradores. Não é o método que traz benefícios, mas sua aplicabilidade.

Como é possível perceber que a instituição de saúde tem um alto nível de gestão?

GORDILHO destaca que um bom indicador do alto nível de gestão são os resultados obtidos no atendimento aos pacientes e na organização da instituição. A conversa com diretores e o atendimento médico podem até dar um indício de como as coisas estão progredindo, mas é por meio do balanço, do volume de infecção hospitalar, da taxa de giro de leitos e do nível de satisfação dos usuários que se terá certeza.

GONZAGA salienta a importância de não confundir o alto nível de gestão com qualidade de atendimento. Ainda que possuam relação, não quer dizer que esse seja um índice de maturidade. Se analisarmos friamente a qualidade de um serviço, vamos perceber que ele está ligado à forma que o gestor trata seu negócio, se dirige aos seus colaboradores e trata seus clientes.

Só a conversa com os diretores não é um indicador eficiente, já que teoria sem prática é verbalismo. Por isso, um bom indicador de maturidade, está na forma como a instituição armazena e disponibiliza suas informações. Se os colaboradores de áreas diferentes estiverem com o pensamento organizacional unificado, além de entenderem as entradas e saídas de cada processo, possivelmente trata-se de uma instituição madura.

Como a tecnologia contribui para a gestão eficiente?

 A tecnologia é um dos fatores de maturidade de gestão, e é o equilíbrio que leva ao aumento dos resultados. Os últimos 20 anos mostram que a tecnologia pela tecnologia não resolve problemas e não aumenta a qualidade administrativa, mas em conjunto com as outras disciplinas é fundamental.

Usar bem as ferramentas melhora a gestão de pessoas, processos, estratégia e governança. É preciso trabalhar para aumentar a maturidade, aumentando consequentemente os resultados e a sustentabilidade das instituições, destaca GORDILHO.

GONZAGA ressalta a tecnologia, como objeto transformador, é um dos fatores determinantes para a evolução e maturidade operacional. As inovações permitem que cada área institucional ganhe escalabilidade na gestão, captação e transação de informações. É preciso entender que criar métodos sem uma inteligência de negócio amparada por sistemas eficientes muito provavelmente não trará resultados satisfatórios.

Os softwares e hardwares de alta disponibilidade são, muitas vezes, soluções rápidas e eficientes para problemas constantes de operação na instituição de saúde.

*Fonte: http://gestorsaude.cmtecnologia.com.br/gestao/gordilho-gonzaga-discutem-maturidade-de-gestao/

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