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7 dicas para aproveitar ao máximo sua equipe de projeto (mesmo à distância)

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Lançar um novo projeto de TI é sempre um desafio. Acrescente uma pandemia, incerteza nos negócios, instabilidade econômica e uma força de trabalho dispersa e distraída, e a tarefa se torna ainda mais assustadora.

Apesar dos vários obstáculos que os líderes de projeto enfrentam nos tempos difíceis de hoje, ainda é possível formar uma equipe de classe mundial que atenda, ou mesmo supere, os indicadores de desempenho, orçamento e tempo projetados. O segredo está na persistência, na gestão forte e em manter um foco nítido no objetivo final. Aqui estão sete dicas que ajudarão você a começar.

 

  1. Comece a planejar

Antes de montar uma nova equipe de projeto, o líder precisa estabelecer a razão de ser do empreendimento – sua justificativa para a existência – com base no prazo previsto, nas metas e no valor planejado da empresa. “Definir o escopo do trabalho, as partes interessadas internas e externas, o conjunto de habilidades necessárias e a carga de trabalho necessária é fundamental para atender às metas do projeto e determinar as necessidades da equipe”, diz Rob Dreussi, CIO da empresa de consultoria de TI do hospital HCTec.

O planejamento do projeto deve ser concluído antes de avançar com qualquer outra coisa ou o empreendimento será prejudicado antes de sair do portão de partida. “É fundamental que os líderes façam isso no início de um projeto para garantir que todos os envolvidos estejam alinhados com o objetivo e os resultados esperados”, explica Tammy Alairys, Líder em Transformação de Tecnologia da unidade de consultoria.

 

  1. Identifique e selecione os participantes da equipe

Depois que a missão e os objetivos de um projeto são definidos e compreendidos, é hora de começar a montar uma equipe capaz que guiará o empreendimento até sua conclusão bem-sucedida. Um dos maiores desafios que os líderes de projeto enfrentam é selecionar membros da equipe que possuam a combinação certa de produto, habilidades técnicas e de colaboração.

“Procure algumas pessoas fortes nas três [áreas] para começar, depois preencha o restante da equipe com pessoas fortes em uma ou duas áreas e que possam se complementar”, aconselha Chris VanHoeck, Diretor de Programa e Projeto Gestão da empresa de consultoria e pesquisa tecnológica ISG. “Não descarte o indivíduo introvertido, tecnicamente forte, mas silencioso, que pode ser um forte jogador de equipe”.

Embora seja sempre bom recrutar membros da equipe que possuam uma variedade de habilidades, tente se concentrar nos candidatos que possuem o conhecimento de software ou sistema necessário para concluir o projeto, sugere Brad Willman, Diretor de TI da Entrust Solutions, um provedor de serviços gerenciados de TI. “Procure também os membros que demonstraram eficiência e trabalho em equipe comunicativo em suas experiências de trabalho”, diz ele.

Nicole Athanassiadis, Vice-presidente de Tecnologia de Negócios de TI da Mitel, diz que se concentra em combinar os membros da equipe aos objetivos do projeto. “Eu me concentro nas habilidades técnicas necessárias para minha equipe”. Athanassiadis acredita que toda equipe deve incluir um analista de negócios. Esse indivíduo pode trabalhar com o líder do projeto para entender os processos de negócios relevantes para os objetivos do projeto e interagir com as partes interessadas do negócio e especialistas no assunto para entender suas preocupações e necessidades. “O analista de negócios pode vir de dentro da organização de TI, de uma equipe de unidade de negócios ou de um fornecedor externo que está ajudando na implementação da solução”, acrescenta ela.

 

  1. Designar tarefas

Existem várias maneiras de atribuir tarefas aos membros da equipe. A abordagem mais apropriada a ser usada dependerá da complexidade, tamanho do projeto e da participação de terceiros, como fornecedores ou parceiros de negócios. Modelos em cascata e agile são as metodologias mais usadas. “Tradicionalmente, em uma abordagem em cascata, as tarefas são alocadas com base em dependências e esforço de trabalho”, diz Alairys. “Mais recentemente, a metodologia agile permite que equipes e membros do Scrum tenham mais autonomia para priorizar suas próprias tarefas”.

Independentemente do modelo usado, todas as tarefas devem ser abertas e completamente visíveis. “As tarefas devem ser atribuídas eletronicamente para criar visibilidade e responsabilidade em toda a equipe”, aconselha Dreussi. “Uma boa ferramenta de gerenciamento de projetos pode mostrar todas as tarefas em todo o portfólio de projetos, incluindo horas esperadas, horas reais e atualizações de marcos em tempo quase real”.

Também é importante que os participantes sejam notificados de suas obrigações e responsabilidades exatas desde o início do projeto. “Cada membro da equipe deve entender qual papel está desempenhando e o que é esperado deles em seu papel”, diz Athanassiadis. A conscientização de tarefas e funções é particularmente importante ao gerenciar uma equipe grande, que pode incluir membros com tarefas sobrepostas.

 

  1. Incentive a colaboração

comunicação aberta e transparente é essencial para uma colaboração bem-sucedida. “As reuniões regulares da equipe, incluindo as paradas diárias, devem se concentrar no trabalho em questão e em quaisquer problemas que estejam impedindo o progresso da equipe”, recomenda VanHoeck. “Quando o líder da equipe incentiva os membros a identificar problemas [pendentes] e, em seguida, apoia sua resolução, através da assistência de colegas de equipe ou entrando em contato com a equipe, conforme necessário, a colaboração é incentivada e se alimenta”, explica ele.

Embora nada ultrapasse o valor das interações cara a cara, as trocas presenciais geralmente não são possíveis no ambiente de trabalho atual com pandemia. A videoconferência fornece a melhor alternativa seguinte e é frequentemente a única opção quando os membros da equipe estão espalhados por vários locais. “Seja pessoalmente ou por meio de bate-papo por vídeo, uma cadência regular de reuniões e pontos de verificação é vital para a colaboração e a moral da equipe”, diz Dreussi.

Ao planejar sessões de colaboração, é importante respeitar as necessidades individuais e os horários de trabalho dos participantes. Normalmente, os problemas de tempo podem ser resolvidos sendo atenciosos e flexíveis. “Com a tecnologia de colaboração de hoje, ficou muito mais fácil encontrar o equilíbrio certo entre reuniões [virtuais] presenciais e check-ins rápidos”, observa Dreussi.

 

  1. Forneça motivação

Quando aplicada corretamente, a motivação é uma poderosa ferramenta de gerenciamento de projetos. É responsabilidade do líder inspirar a equipe colocando tarefas pequenas, aparentemente insignificantes, em uma visão maior. “Quando o objetivo final estiver longe, a liderança deve encontrar maneiras de comemorar os marcos intermediários e os pequenos sucessos e dar aos colegas de equipe o reconhecimento que eles merecem para mantê-los motivados”, diz Alairys.

“Não há molho mágico”, declara Dreussi. “Se você deseja que seu projeto seja bem-sucedido, deve se envolver [com] reforço positivo”, aconselha ele. Os líderes não podem simplesmente lançar um projeto, dar um passo atrás e aguardar atualizações semanais de status. “Eles precisam pensar em maneiras de ajudar sua equipe e criar valor agregado além do escopo inicial de trabalho, quando possível”.

As pessoas geralmente acreditam que apenas um grande orador pode inspirar equipes, diz VanHoeck. “Embora essa habilidade certamente ajude, inspirar a equipe é melhor realizado quando [os membros] veem claramente onde seus esforços contribuem para o sucesso da equipe e da organização”, observa ele. Comece definindo o trabalho em contexto e comunicando qual será o objetivo final. “Depois disso, verifique se cada indivíduo reconhece como seu esforço se encaixa no objetivo da equipe e da organização”.

Nenhum projeto existe no vácuo, observa Miles Ward, CTO da empresa de serviços de consultoria de negócios e tecnologia SADA. “Líderes lideram liderando, não apontando o dedo e saindo pelas costas”.

 

  1. Gerenciar o conflito

Raramente as equipes de projeto atingem seus objetivos sem sofrer ataques periódicos de discórdia interna. Isso nem sempre é uma coisa ruim, no entanto. De fato, argumentos construtivos geralmente podem ser usados como uma ferramenta para resolver com êxito problemas difíceis. O truque consiste em não permitir que a dissidência entre em argumentos pessoais ou se estenda para áreas que não são relevantes para o assunto em questão.

Tente chegar à raiz da disputa, aconselha Willman. “Determinar se o problema está surgindo do próprio projeto ou de desacordos pessoais pode ajudá-lo a encontrar um caminho a seguir”, explica ele. “Como líder da equipe, determine quais conselhos ou clareza sobre as metas do projeto você pode oferecer para resolver as dificuldades da equipe de projeto de TI”. Se os problemas interpessoais são os culpados, Willman sugere recorrer ao RH para obter assistência.

Desacordos mais tranquilos também exigem ouvir os membros da equipe e respeitar todas as opiniões, diz Athanassiadis. “Todos os membros da equipe têm perspectivas diferentes para contribuir; portanto, ouça, trabalhe para entender e traga os membros de volta à visão e aos objetivos compartilhados do projeto”.

 

  1. Recompense a equipe

Celebrar o sucesso é uma maneira de baixo custo e alto impacto para recompensar uma equipe por um trabalho bem-feito. As recompensas tangíveis e intangíveis podem ajudar os membros a voltarem para suas funções habituais de trabalho e incentivar a participação em projetos futuros. Athanassiadis recompensa suas equipes, dando aos participantes a oportunidade de descomprimir. “Um pouco de tempo de inatividade é sempre apreciado”, observa ela.

As recompensas monetárias são sempre apreciadas, mas devem ser tratadas através do RH em tempo hábil, aconselha VanHoeck. “Esperar seis meses após o término do projeto pela recompensa não fornece o reforço positivo que resulta na continuação do comportamento desejado”, explica ele.

Athanassiadis também gosta de dar a suas equipes algum reconhecimento interno e público. “Normalmente, envio materiais para promover o que a equipe fez”, diz ela. A Mitel também possui um programa formal de reconhecimento, o Bravo Rewards, que destaca as conquistas importantes da equipe. “É uma boa maneira de destacar o trabalho da equipe como um todo, mas também como todos contribuíram individualmente”, observa ela.

 

E não se esqueça

Qualquer projeto é uma jornada, observa Athanassiadis. “Pode haver tempestades no começo, mas não há nada melhor do que sair de um projeto com esse sentimento de realização”.

Fonte: https://cio.com.br/7-dicas-para-aproveitar-ao-maximo-sua-equipe-de-projeto-mesmo-a-distancia/

 

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Qual é a importância da Metodologia Ágil na gestão de empresas?

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Neste texto, nós vamos falar um pouco mais sobre como as metodologias ágeis se tornaram grandes aliadas para o sucesso das empresas. Entenda!

 

O que são metodologias ágeis?

Podemos dizer que uma metodologia ágil é a junção de ações que ajudam no desenvolvimento e execução de um projeto. Uma das principais características desse tipo de estratégia é a sua divisão em estágios e como cada um deles deve entregar uma solução que, no final, possa trazer ao resultado completo.

São técnicas que permitem fazer o que é preciso de forma rápida e sem a necessidade de um alto custo. Como falamos, a origem da maioria dessas metodologias vem do desenvolvimento de softwares, em que parte da construção dos programas exige uma flexibilidade de processos.

Muitas vezes, era preciso realizar mudanças mesmo com o projeto finalizado. Sendo assim, ao aplicar essas metodologias, o objetivo era sempre trazer mais flexibilidade para a inserção de novas ideias ou aprimorar o que já foi feito.

 

Como o uso de uma metodologia ágil pode ser fundamental para resolver problemas complexos de um negócio?

O dia a dia de uma empresa apresenta uma série de situações que necessitam de uma resposta rápida e que seja adaptável. Nesse contexto, usar a metodologia ágil pode ser crucial para a tomada de decisão e para estar preparado para mudanças inesperadas no mercado.

É uma chance de evitar os métodos burocráticos para conseguir o que se quer e poder resolver problemas específicos com mais agilidade. Entre as maneiras que uma metodologia ágil pode ajudar um negócio estão:

  • auxiliar na criação de equipes específicas para a resolução de problemas;
  • flexibilizar a indicação de tarefas para os funcionários, prezando a capacidade de cada um, e não apenas a função;
  • favorecer os prazos e organizar cada etapa de um projeto;
  • monitorar as atividades.

 

Scrum — a metodologia para os negócios

Um dos grandes exemplos de metodologia ágil que foi totalmente adaptada para a utilização de empresas é a Scrum. Inclusive, isso é bem debatido no livro Scrum — A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo, de Jeff Sutherland.

Basicamente, essa é uma estratégia em que o objetivo é avaliar cada etapa de um projeto. Promove isso ao realizar pausas regulares ou sprints para ver se a execução está trazendo resultados, se há algum gargalo e o que pode ser mudado para agilizar os processos.

É uma metodologia que tem como finalidade descobrir o que é mais importante para que a concretização do planejamento seja priorizada.

 

Como funcionam as metodologias ágeis, na prática?

Neste tópico, queremos mostrar alguns bons exemplos de como as metodologias ágeis têm ajudado diferentes empresas a atingir os seus resultados de forma responsável e prática. Um bom exemplo é a Buurtzorg, uma companhia holandesa que trabalha no setor de enfermagem.

Há um tempo, a gestão resolveu utilizar metodologias ágeis para melhorar os seus resultados. Seus enfermeiros conseguem administrar suas atividades sozinhos, além de serem capazes de apresentar estratégias para a solução de problemas.

Outro exemplo é a Rádio Pública Nacional Americana que, quando vai desenvolver uma nova programação, utiliza os conceitos das metodologias. Já empresas como a Saab, usam para a criação de caças, assim como a grande companhia CH Robinson. Responsável por oferecer soluções de logística para outros negócios, procura aplicar em seu setor de recursos humanos.

Quando vai desenvolver outras máquinas, a John Deere também vai atrás das metodologias ágeis para trazer para a realidade os seus esboços. Enquanto na Mission Bell Winery, as estratégias são usadas em todos os processos, desde a produção ao armazenamento do vinho, inclusive para as atividades administrativas.

Logo, dá para perceber como diferentes empresas já enxergam essas metodologias como grandes aliadas para as soluções de suas questões. Sejam elas usadas para o desenvolvimento de apenas um projeto, sejam para definir todos os processos de seus produtos e serviços.

 

Quais são os resultados que as metodologias ágeis trazem?

Existem diferentes resultados que o uso desses métodos podem trazer para um negócio. De uma maneira geral, a agilidade e o foco são bastante beneficiados quando se usa uma metodologia para desenvolver um projeto. Além disso, é possível impedir que certos erros, na hora do desenvolvimento, passem despercebidos, cortando, por assim dizer, o mal pela raiz.

Entre outros resultados bastante interessantes, podemos destacar:

  • responder às mudanças organizacionais – as metodologias têm a vantagem de estimular a flexibilidade em relação à equipe. Como não são táticas rígidas, elas proporcionam que transformações sejam implementadas durante todo o processo;
  • aumentar a produtividade e o desempenho – os trabalhos em equipe são bem favorecidos nesse caso, pois, as estratégias tendem a estimular o foco e que cada etapa tenha um começo, meio e fim. Dessa forma, não se perde tempo com distrações;
  • atende às necessidades dos clientes – como destacamos, com a versatilidade, é possível que a equipe esteja sempre preparada para o que aparecer, inclusive, para as exigências ou mudanças de ideia dos consumidores.

De fato, o uso de metodologia ágil é uma ótima forma de uma empresa conseguir realizar os seus projetos com segurança e rapidez. Ela oferece a certeza de que todos os processos serão feitos da maneira certa e com condições de trazer os resultados almejados. No entanto, não é incomum que desafios apareçam nesse meio tempo.

É possível que haja algumas resistências para a implementação dessas metodologias. Isso ocorre, principalmente, para aquelas empresas que estão acostumadas a utilizar táticas mais tradicionais.

Entre os desafios, lidar com as estruturas organizacionais rígidas e processos que também são engessados. Porém, ao buscar o auxílio dos métodos, há mais chances de melhorar a flexibilidade e deixar as ações mais fluídas.

Gostou do nosso texto sobre metodologia ágil? Tem alguma dúvida ou sugestão? Então, não esqueça de comentar! Queremos a sua participação!

Fonte:  https://blog.fnq.org.br/metodologia-agil/

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Conheça os benefícios da inteligência artificial na Gestão de Projetos

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A Gestão de Projetos implica conhecimentos e técnicas para a realização de atividades com o fim de atingir as metas empresariais já estabelecidas, sejam elas relacionadas ao lucro da organização ou às políticas aplicadas no cotidiano da empresa. Nesse sentido, a tecnologia auxilia bastante em tal tarefa e, com o advento da inteligência artificial, as empresas aumentam as suas chances de efetivar uma gestão ainda melhor.

Redução de erros

A inteligência artificial (IA), proveniente do termo em inglês artificial intelligence, significa o desenvolvimento de mecanismos que tomam decisões inteligentes simulando o raciocínio humano.

Diferentemente do que se vê em filmes de ficção científica, que caracterizam a IA como robôs, ela pode ser encontrada em softwares e sistemas de controle inteligentes, auxiliando na melhor atuação humana.

Por isso, a previsão de erros e sua consequente redução é o primeiro benefício da utilização da inteligência artificial. O que gera menos prejuízo: a detecção de uma alteração na velocidade das máquinas feita de maneira quase instantânea por um software ou sua descoberta algumas horas depois a partir da contabilização do produto final?

Pois bem, a inteligência artificial pode ser utilizada para localizar qualquer diferença nos sistemas de produção, de informação e de tecnologia, prevendo erros e reduzindo-os.

 

Aumento da produtividade

Como consequência direta da previsão e redução de erros, tem-se o aumento da produtividade. Isso porque uma gestão empresarial de sucesso funciona com um sistema de produção que é ampliado a partir da menor ocorrência de erros, sejam eles mínimos ou não.

Por isso, a utilização da inteligência artificial auxilia na manutenção de um padrão de produção a partir dos objetivos estabelecidos pela gestão. Ou seja, as máquinas inteligentes tornam-se capazes de ler os dados oferecidos pelos colaboradores e analisa-os, constatando e indicando acontecimentos que surgem fora da curva esperada.

A utilização da inteligência artificial a partir do acesso remoto também implica o aumento da produtividade, considerando que a presença do gestor durante todo o tempo na empresa passa a não ser necessária, auxiliando na melhor organização do tempo gasto na empresa.

 

Suporte na tomada de decisões

A ideia principal da inteligência artificial é definir a atuação dos computadores e softwares de modo que passem a pensar como humanos, tornando-os aptos para a tomada de decisões.

No entanto, tais escolhas são pautadas a partir de princípios estipulados pelos programadores. Ou seja, é oferecido ao sistema uma diretriz a partir das próprias metas da empresa, proporcionando um funcionamento das máquinas inteligentes com o menor porcentual de erros.

Partindo desse princípio e considerando que é fornecido ao sistema o que se espera da gestão de projetos e de produção, aliado ao próprio meio de funcionamento da IA, as máquinas passam a ler os dados e a entendê-los.

Por isso, passa a ser possível que a própria inteligência artificial consiga analisar as melhores decisões a serem tomadas, auxiliando os gestores das empresas nessa tão importante tarefa.

 

Otimização dos processos

otimização dos processos existentes em uma empresa também é um benefício de extrema relevância a partir da utilização da inteligência artificial, considerando a possibilidade de integração de setores diversos em um só sistema.

Desse modo, todas as informações relacionadas à gestão empresarial, desde a compra de matéria-prima até o modo de logística, com a consequente produção e venda do produto final, são internalizadas e armazenadas em um sistema que permite a interação de todos esses dados.

De tal interação, é possível constatar potenciais gargalos e erros de produção, bem como a satisfação – ou não – do cliente, auxiliando na melhoria da empresa e, principalmente, de sua gestão de projetos.

 

Qualificação da mão de obra

Muitos trabalhadores possuem uma desconfiança em relação às máquinas inteligentes e o sistema de inteligência artificial, por terem a ideia de que os novos softwares possam ocupar o lugar de todas as pessoas em uma empresa, gerando desemprego e diminuindo postos de trabalho.

No entanto, a realidade é que a IA funciona a partir do que é fornecido a ela pelos programadores, ou seja, o seu desempenho é estabelecido pelas metas definidas na empresa e programado pelas pessoas que atuam na organização.

Assim, a inteligência artificial na gestão de projetos possui relação direta com a qualificação de mão de obra, considerando que pessoas aptas a desenvolvê-los, gerenciá-los e operá-los serão necessárias.

E o que isso significa? Significa que a empresa deve buscar profissionais mais capacitados para a atuação conjunta com as máquinas inteligentes e, de tal qualificação, a empresa pode obter mais frutos positivos a partir da melhoria das habilidades de seus profissionais. Funciona como um aperfeiçoamento em cadeia.

 

Maior geração de lucro

A geração de renda e de lucro é objetivo unânime entre as organizações existentes pelo Brasil afora, independentemente do ramo empresarial ou das políticas presentes na gestão do negócio. Por isso, qualquer alteração na empresa deve ser analisada no que tange ao fator financeiro.

No que se refere à aplicação da inteligência artificial no ramo empresarial, o sexto e último benefício citado no nosso artigo tem um grande poder de convencimento para a aplicação de softwares e máquinas na gestão de projetos e, ressalta-se, ele é consequência de todos os outros cinco itens já expostos.

Assim, como produto do efeito em cascata, a partir da previsão e redução de erros, a produtividade do negócio é aumentada. A IA passa a auxiliar no processo de tomada de decisões e na integração dos sistemas presentes na empresa, otimizando os processos e influenciando na capacitação da mão de obra. Por fim, gera mais lucro ao final do mês e garante uma inovação de sucesso.

Os benefícios da inteligência artificial na gestão de projetos são amplos e possuem relação com toda a cadeia de produção empresarial, pautados por diretrizes e metas já estabelecidas, auxiliando na melhoria do desempenho do seu negócio. Aplique-os em sua empresa e não se arrependa!

Fonte: https://blog.fnq.org.br/inteligencia-artificial-na-gestao-de-projetos/

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Descubra quais são as principais metodologias de Gestão Ágil de Projetos e como mudar da gestão tradicional

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O tempo em que vivemos é marcado pelo dinamismo e pelas mudanças constantes, em que a todo momento novas tecnologias e novos modos de se gerenciar surgem. Esse cenário de mudanças exige uma grande capacidade de adaptação e de “corridas de 100 metros” ao invés de maratonas. Para conseguir dar conta dessa realidade, surgiu a gestão ágil de projetos. Ficou curioso? Continue lendo este artigo para saber como esse modo de se gerenciar projetos tem mudado o cenário organizacional das empresas. Ah, e de quebra você entenderá melhor a analogia do parágrafo anterior.

Confira os tópicos:

. O que é gestão ágil de projetos;

. Características da gestão ágil de projetos;

. Diferenças entre gestão ágil e o gerenciamento tradicional de projetos;

. Principais metodologias da gestão ágil.  

O que é gestão ágil de projetos?  

Gestão ágil de projetos é a aplicação de práticas ágeis ao gerenciamento de projetos.

Ou seja, em vez de pensar no projeto apenas como um todo, ele é dividido em pequenas partes que vão sendo feitas em prazos mais curtos. Tendo como base o Manifesto Ágil, a gestão ágil se diferencia da gestão tradicional por ser focada mais no comprometimento de todos os integrantes da equipe e menos nos processos, estimulando a participação e o engajamento do grupo. Outro ponto de destaque é a participação constante do cliente, garantindo assim que o projeto está de acordo com os requisitos do cliente.

Segue o Manifesto Ágil publicado em 2001:

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

. Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

. Software em funcionamento mais que documentação abrangente

. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

. Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

Características da gestão ágil de projetos  

Como você pode perceber, nesse modelo de gestão de projetos, algumas características se destacam, como o dinamismo e a participação ativa de toda a equipe. Além disso, existem algumas outras características que afetam a forma como essa gestão é feita.

Por exemplo, é possível priorizar alguns aspectos do produto antes de outros. Imagine que o produto seja um carro. Enquanto o motor é uma prioridade máxima, a pintura não é. Então, em um modelo de gestão ágil, entrega-se primeiro o carro com o motor e os componentes necessários para que seja testado e verificado se atende aos requisitos do cliente.

Baseado nessa forma de pensar que surge o conceito de MVP (mínimo produto viável – do inglês minimum valuable product), em que um produto é elaborado de forma que seja suficiente para coletar feedback do cliente sem os custos do produto finalizado e correndo o risco de ter que refazer alguma coisa.

Assim, uma característica muito importante dos métodos ágeis é realizar várias entregas, e assim coletar dados e continuar melhorando até chegar no produto final.

Diferenças em relação ao gerenciamento tradicional de projetos

Para os métodos tradicionais de projetos, é usado o guia PMBOK (Project Management Book of Knowledge) como padrão e referência mundial no assunto. Esse guia de boas práticas estipula áreas de gerenciamento, que regulam todo o projeto, desde o escopo até as partes interessadas.

Ou seja, ele define todo o ciclo de vida de um projeto, e embora esteja preocupado com as mudanças, não consegue lidar com elas com a mesma eficiência que as metodologias ágeis. Isso acontece porque o gerenciamento tradicional se comporta de forma linear, com uma estrutura bem definida.

Já com a metodologia ágil, a forma como se estrutura o projeto é mais flexível, permitindo que mudanças externas, como sugestões do cliente, sejam incorporadas. É preciso lembrar que muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer quando o projeto se inicia, por isso essa capacidade de adaptação é muito boa.

No que diz respeito a esse relacionamento com o cliente, essa é uma das desvantagens do modelo tradicional, pois nele o gerente de projetos tem contato com o cliente de uma forma bem limitada e esporádica.

Então, qual a melhor metodologia? Depende do projeto. Por exemplo, no projeto de construção de um edifício, o método tradicional é mais adequado, por se tratar de algo sem mudanças consideráveis.

Já para o desenvolvimento de softwares, o método ágil se comporta melhor, pois permite acompanhar diversas versões do programa, adaptando-as de acordo com o feedback do usuário.

Atualmente, é comum ver os dois sendo usados de forma conjunta, o que permite usufruir da organização proposta pelo PMBOK e pelo dinamismo dos métodos de gestão ágeis.

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PMO Ágil

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O PMO é a sigla que usamos para definir um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Embora o significado real não seja tão difundido, quem se interessa pelo assunto sabe que é um processo muito importante dentro das instituições, já que é uma maneira eficaz de compartilhar opinião e conhecimento. Se a sua empresa aplica o PMO, é sinal de que ela atingiu certa maturidade no que diz respeito ao gerenciamento de projeto.

Ter um PMO é um bom sinal de que uma organização chegou a certa maturidade com gerenciamento de projetos, técnica que aumenta consideravelmente as chances de sucesso projeto da empresa.

Agora inclua, métodos Ágeis nos seu PMO

O PMO ágil tem por objetivo facilitar na criação e produção de métodos para agilizar os processos da empresa. Ao contrário do que pode parecer, ele não deve funcionar como um setor burocrático. Pelo contrário.

Pode existir algum confronto na mudança do PMO tradicional (com os fluxos de processos do PMBOK) para o PMO Ágil. Mas esse último pode servir como elo e contribuir para que as empresas possam desenvolver projetos bem sucedidos. Sim, é preciso um pouco de gerenciamento de mudança, mas não é impossível. Implementando métodos ágeis a empresa já pode esperar ótimos resultados.

Para essa transição, o foco sempre será a equipe. Já que o PMO tem influência direta sobre as pessoas envolvidas. Por isso, é muito importante implantar um programa de treinamento, já que alguns conceitos serão desconhecidos para os membros da equipe. Não descarte a possibilidade de fornecer um coaching para sentar com o pessoal e dividir experiências.

O PMO serve, basicamente, para identificar hábitos ruins e construir métodos facilitadores para agilizar os processos da organização. O PMO Ágil incentiva a comunicação constante com os clientes ao longo do trabalho. Isso possibilidade detectar erros ou entraves com antecedência e corrigir o problema. Por isso, trabalhar em equipe e em sinergia tem um valor inestimável.

Algumas responsabilidades do PMO continuam em comparação com os métodos tradicionais, tais como: exigências de conformidade; gestão de novos projetos; apresentação de resultados; fornecer ferramentas; auxiliar com as métricas; padronizar o uso do scrum; processos; coordenar equipes; minimizar o desperdício.

Para que o seu PMO seja realmente ágil, ao se trabalhar com várias equipes, a chave está na forma que os gestores irão conduzir o andamento: o melhor a se fazer é focar e exaltar as similaridades das equipes e não focalizar as diferenças. Os métodos corretos de gestão, que incluem diálogo e transparência, vão permitir que os gestores conheçam os pontos fortes de cada grupo, conquistando maior índice de sucesso na execução de projetos. Enfim, nosso objetivo nesse texto é somente apresentar rapidamente o conceito do PMO Ágil e explicar suas funções e diferenças básicas em relação ao PMO.

 

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Agile PMO e a transformação organizacional pela Agilidade

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RESUMO

Muito se questiona a relevância do papel de um PMO em um ambiente ágil, tendendo-se sempre a vincular essa entidade exclusivamente à uma visão tradicional, de comando e controle.  Este artigo propõe-se a iniciar a discussão para a criação de um novo modelo de PMO ágil e estabelecer ações para a transformação da organização através da agilidade, demonstrando como o PMO pode se adequar de forma a contribuir nesse processo.

Palavras-chave: PMO, Ágil, Agilidade, Transformação, Projetos, Tribos

 

INTRODUÇÃO

Em empresas que trabalham com a execução de uma certa quantidade de projetos, sejam eles internos (que lidam somente stakeholders e projetos da própria organização) ou externos (na entrega de resultados para clientes ou que tenha o envolvimento destes, ou mesmo de fornecedores), faz-se necessário o estabelecimento de uma entidade que venha consolidar as informações acerca destas iniciativas, apoie a manutenção da metodologia e dê visibilidade sobre os resultados alcançados.

A implantação de um escritório de gestão de projetos (PMO, na sigla inglês para Project Management Office) surge, então, dessa necessidade observada em algumas empresas. Entretanto, com a adoção cada vez maior da agilidade nas organizações, sobretudo naquelas que trabalham com o desenvolvimento de softwares ou com foco no produto, há também um crescente questionamento sobre a relevância do PMO.

Isso se deve à um entendimento de que essa entidade, ligada à visão tradicional de projetos, de comando e controle, não se encaixa nos ambientes ágeis, onde as entregas devem ser realizadas com frequência, através de equipes auto organizadas, gerando antecipadamente retorno para o negócio, sem um planejamento prévio e extensivo.

Como, então, pode PMO (Escritório de Gestão de Projetos) atuar em um ambiente ágil?

 

CONTEXTO

Conexão entre projetos e estratégia

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. Dado que a estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão, os projetos surgem para fechar esse GAP, pois são o meio pelo qual a estratégia é executada. As demandas podem ser requeridas pela alta administração, por iniciativas das áreas, por força do mercado ou pela identificação das necessidades dos clientes, devendo a estratégia definir qual o melhor caminho para atende-las, priorizando-as, bem como aprovando ou não os projetos que tem o potencial de entregar os resultados com melhores processos, maior capacidade produtiva ou novos produtos.

Complementando-se essa conexão, pode-se, ainda, associar os projetos à um nível mais operacional, pois  possuem objetivos definido, onde o escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto. Já os programas se diferenciam em uma visão mais tática, composto por um grupo de projetos relacionados e que fornecem benefícios mais significativos quando gerenciados em conjunto. Em um aspecto mais voltado para a estratégia, o portfólio se apresenta como uma coleção de projetos, programas, e outras iniciativas, não necessariamente relacionados, para suportar um objetivo estratégico ou metas de negócios da organização.

 

Project Management Office

Comumente se conceitua o PMO como uma unidade organizacional  centralizada que supervisiona a gestão de projetos, programas e portfólio, com o intuito de:

  • Estabelecer e manter padrões e procedimentos metodológicos, e documentar os projetos
  • Gerenciar recursos designados para os projetos
  • Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe
  • Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de Gestão de Projetos
  • Prover mentores ou consultores em planejamento, estimativas, entre

Ainda, seu nível de autoridade pode variar desde uma função de aconselhar no planejamento, execução e monitoramento de projeto (nível mínimo) até uma função de cancelar projetos, em caso de não atingimento dos resultados ou mudanças estratégicas (nível máximo).

Em pesquisa realizada pelo PMI (Project Management Institute), 68% das organizações tinha um escritório de gestão de projetos, onde cerca de 46% já usavam metodologias ágeis ou híbridas de gestão de projetos (PMI, 2018). Porém, apesar do número expressivo de PMOs nas organizações, muitos deles ainda falham, por diversos fatores, sendo que o primeiro e mais importante passo deve ser descobrir se a organização realmente precisa de um PMO (com perguntas como se a organização possui recursos para o PMO, quantos projetos são realizados por ano, quais problemas são enfrentados pelos projetos atualmente), podendo não fazer sentido sua implementação.

Se faz importante também a compreensão de que o PMO não é um evento único (como um projeto), a simples denominação de uma pessoa ou equipe, uma nova estrutura de fiscalização e burocrática, não é o gerente de projetos, programas e portfolio em si, embora podemos ter uma pessoa como o PMO (Project Management Officer), que é o gerente do escritório de projetos.

Dentro do conceito de PMO apresentado, suas funções tradicionais são o estabelecimento de práticas de gestão (processo; metodologia), cuidar da infraestrutura necessária para os projetos e governança dos mesmos (equipamentos; KPIs), a gestão do pool de recursos e treinamentos necessários, alinhamento estratégico dos projetos e sua priorização, bem como prover suporte, melhoria e até auditar projetos.

 

Evolução e Tipos de PMO

Figura 1 – Estágios PMO

 

Fonte: HILL, 2004.

 

O PMO pode ser avaliado de acordo com o seu estágio de evolução, iniciando por um Project Office com foco na gestão de iniciativas (composto de um gerente e poucos projetos) até um Centro de Excelência com alinhamento estratégico (com múltiplos projetos e uma estrutura composta por um diretor e equipe do PMO). Em adição, pode-se classificar o PMO através dos seguintes tipos básicos:

  • Escritório de Projetos (Suporte): Funções de planejamento, monitoramento e controle de grandes e projetos complexos individuais ou programas
  • PMO departamental (Tático): Integrando projetos em um ou mais portfólios de projetos, gerenciamento de um pool compartilhado de recursos e fornece relatórios consolidados
  • PMO organizacional (Estratégico): Garantir o alinhamento estratégico pela seleção e priorização de projetos, programas e portfólios

Os principais benefícios de se possuir um PMO se concentram em sustentar o alinhamento estratégico, otimizar o uso de recursos e fornecer suporte e foco na metodologia, processos reproduzíveis. Entretanto, o PMO geralmente enfrenta desafios com o fato de não gerar receita direta, causar um aumento de quadro de colaboradores com sua estrutura, trazer mudanças culturais e causar alterações de poder.

 

Mitos sobre o PMO

Devido às falhas observadas em diversas implementações de PMOs, a essa visão tradicional prevalente até o momento e à uma incorreta identificação do modelo mais adequado à cada organização, surgem alguns mitos acerca dessas entidades, sendo eles:

  • a maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio
  • o primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal para a organização
  • prover metodologias e ferramentas para o gerenciamento de projetos é o foco principal de qualquer PMO
  • os processos do PMO são os processos de gerenciamento de projetos
  • o sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO
  • as competências de um profissional em PMOs são as mesmas de um gerente de projetos
  • PMOs maduros estão diretamente envolvidos com a estratégia e a gestão de portfolio

Faz-se necessário, portanto, buscar formas de adaptar os PMOs às necessidades específicas das empresas e seus stakeholders, principalmente em ambientes onde a agilidade se faz cada vez mais presente. A adoção de um modelo rígido, tradicional e pré-estabelecido de PMO não permite essa adaptação e vai de encontro às tendências atuais de agilidade na gestão de projetos.

 

Agile

 Mais do que um framework (como o seu popular representante Scrum) a agilidade se traduz através de um mindset, que deve estar permeado em toda a organização. Ser ágil não é sinônimo de ser rápido, mas sim de ser flexível e adaptável às mudanças, e às necessidades do projeto e do contexto em que está inserido.

 

Figura 2 – Mindset Ágil

Fonte: Adaptworks, 2018.

 

Sem adentrar profundamente no tema da agilidade, é importante apresentar os valores do manifesto ágil, que permitem estabelecer esse mindset:

  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contrato
  • Capacidade de resposta a mudanças mais que um plano pré-estabelecido
  • Software funcionado       mais        que documentação abrangente
  • Indivíduos e suas interações mais que procedimentos e ferramentas

 

PMO Ágil

Independente das funções que o PMO irá executar para atender às expectativas de seus stakeholders e entregar os benefícios esperados, pode-se adotar um modelo ágil – como o PMO Ágil de Fábio Cruz (CRUZ, 2016) – que permita sua implementação através de ciclos independentes, um para a estruturação/revisão, outro para a execução/monitoramento de sprints multi- projetos.

 

Figura 3 – PMO Ágil

Fonte: CRUZ, 2016.

 

 De forma resumida, a estruturação do PMO deve se concentrar nos seguintes pontos:

  • Definição do modelo e levantamento de informações necessárias para a estruturação do PMO
  • Avaliação dos projetos e identificação dos que farão parte do backlog do PMO
  • Revisão periódica da estrutura para ajustar PMO de acordo com o desempenho e as mudanças observadas

Para a execução dos Multi-projetos que podem compor a sprint do PMO, é necessário:

  • Identificação e planejamento dos projetos que serão executados na sprint
  • Status report semanal
  • Reuniões de review e retrospectiva dos projetos
  • Fechamento do período da sprint e entregas dos projetos

 

Comparação

Pode-se aferir, com base nas visões tradicional e ágil de um PMO, um quadro comparativo entre ambas, considerando-se os aspectos relativos à Controle, Coordenação, Priorização e Governança, conforme abaixo:

 

Tabela 1 – PMO Tradicional x Ágil

Descrição do Problema Ação
Falta de conhecimentos básicos de GP, Agile e do papel do PMO Realizar workshop com os envolvidos nos projetos
Falta de responsável principal nos projetos Definir responsáveis
Prazos/estimativas não definidos ou claros Validar prazos existentes e definir previsões para os que não possuem
Falta de recursos para executar projetos Readequar equipes/prazos de acordo com as prioridades dos projetos
Problema de escopo/requisitos nas demandas Ajustar processo de recebimento de demandas
Dificuldade de adequar entregas às demandas Definir SM/GP para todos os projetos. Aproximar POs no contato com os clientes.
Falta de alinhamento sobre Agile na Wooza Realização de palestra sobre o tema
Subtilização da metodologia e processos Realização treinamento com as equipes: Workshop Ágil
Dificuldade de adequar entregas às demandas Realizar treinamento com POs.
Subtilização da metodologia e processos Realizar treinamento com as equipes:TFS
GAPs comportamentais dos envolvidos nos projetos Programar treinamentos:

–       Design Sprint

–       Design Thinking

–       Management 3.0

Fonte: Autor

 

Modelo de Tribos

Uma tendência importante nas organizações que adotam a agilidade é a adoção do modelo de Tribos, popular devido ao case da Spotify, o que coloca mais um complicador no caminho do PMO para se adequar as necessidades da organização.

A organização é a matriz com squads e tribos agrupados por produto ou clientes, e os chapters ou fóruns, agrupados por skill, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências e sinergias de conhecimento.

Conclusões e Lições aprendidas

No case estudado, baseado na empresa onde o autor atua como Gerente de PMO, foram adotadas algumas das etapas da metodologia PMO Ágil para a implementação da área. Da mesma forma, a empresa passou por uma migração para o modelo de tribos, a fim de permitir um maior foco no produto com entregas de valor.

Ao longo da implementação do PMO, foram identificadas e realizadas algumas ações, com o intuito de maximizar o uso da metodologia ágil e garantir a aderência do PMO ao negócio, sendo elas:

Tabela 2 – Plano de Ação

Visão Tradicional Ágil
Controle Reporte/ Gráfico  de Gantt/Status comparado ao plano Burndown/Medição de velocidade/Entrega de produto pronto (através da transparência)
Coordenação Hierarquia/Comunicação centralizada/Top down Auto-organização/Colaboração direta /Inovação contínua (empoderar envolvidos)
Priorização Especificação detalhada/Valor em plano de longo prazo/Cronograma e priorização fixos Backlog de alto nível / Valor em roadmap conceitual/(plano iterativo e de alto nível)
Governança Documental / Aprovação por fase/Cadência regular Por valor/Rara intervenção/Flexível e adaptável (sutil e diária focada em valor)

 Fonte: Autor

 

A adoção do modelo de tribos, teve como premissa integrar membros do comercial (negócios), marketing e desenvolvimento com foco por cliente, para maior entrega de valor. Dentro desse contexto, o papel do PMO Ágil pode ser melhor definido como:

  • Interage com todas as Tribos
  • Promove integração entre as Tribos e disseminação de boas práticas
  • Coordena a atuação conjunta das Tribos nas entregas de projetos estratégicos
  • Fomenta a entrega antecipada de valor
  • Fornece coaching e maximiza a adoção da agilidade
  • Dá visibilidade aos shareholders sobre os avanços das entregas

 

Figura 4 – PMO e Tribos

 

Fonte: Autor

 

Diante do exposto nesse artigo, é possível concluir que a adoção de modelos que permitam a adaptação do PMO às novas tendências de agilidade e foco no produto, sempre tendo como base as expectativas dos stakeholders para a definição das funções que serão capazes de entregar os benefícios esperados, entregando valor de forma perene.

 

Figura 5 – Expectativas x Benefícios

 

Fonte: PMOGA (2018)

 

Referências

  1. ADAPTWORKS. Mindset Ágil. blog.adaptworks.com.br, 2018.
  2. CRUZ, FÁBIO. PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos. Brasport, 2016.
  3. HENRIK & ANDERS. Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds. https://blog.crisp.se/wp- content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pd f,
  4. HILL, G. M. Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, 2004.
  5. HUSSER, PHILIPPE. The High Impact PMO: How agile project management offices deliver value in a complex world. CIPP, 2017.
  6. PMOGA – PMO Global Alliance. PMO Value Ring. pmoga.com, 2018.
  7. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI´s Pulse of the profession: Success in Disruptive Times – Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2018.

Sobre os Autores:

 

Júnior Rodrigues – Gerente de PMO.

Email:  jr@gespro.com.br

 

  • Experiência de +7 anos em Gestão de Projetos e Processos e +15 anos no total entre Consultoria, Cargos Gerenciais e Educação Acadêmica, em Serviços, TIC e Mineração.
  • Mestrado Profissional em Administração no IAG/PUC-RJ. Com MBA em Gerenciamento de Projetos e especializações na área de TI, como Pós- graduação em Redes.
  • Implantação e Gestão de PMOs, Portfólios e Projetos de grande porte (incluindo de Transformação Ágil e Digital, Sistemas ERP, CRM) e Processos. Idealizador e mantenedor do site Gespro.com.br.
  • Possui as certificações PMP, PMO-CP, ASM, CI- ASP, SFC e ITIL V3.

 

Fábio Mourão – Fundador.

Email: fabio.mourao@projectstudy.com.br

 

  • É fundador da ProjectStudy Treinamento e Consultoria, atua na área de Tecnologia há mais de 25 anos, prestando consultoria para empresas nacionais e multinacionais de todos os portes.
  • É Palestrante, Autor, Coach em Transição de Carreira, Consultor, Mentor do Programa de Mentoring do PMI-RJ, Mentor do Startup Weekend 2018 e Instrutor em Gestão de Projetos Ágeis com foco no Framework Scrum.
  • Bacharel em Análise de Sistemas, com MBA em Gestão Empresarial ênfase em Tecnologia da Informação e Pós MBA em Gestão Executiva de Projetos, ambos pela Fundação Getúlio Vargas no Rio de Janeiro.
  • Possui +40 certificações, dentre elas o PMP, PSM- I, PSPO-I, SAFe 4.5 Agilist, Management 3.0, HCMP, Professional Leader Coach, entre outras.